轰动中国的步步高，命运迎来终点。
|王思琪
轰动中国的步步高，命运迎来终点。
投资家网获悉，天眼查APP近日新增一条炸裂动态，“梦想打造中国自己的零售巨无霸”、昔日民企500强步步高，即将退出中国商界历史舞台。动态显示，申请人东兴建设，以步步高不能清偿到期债务且明显缺乏清偿能力为由，向湘潭中院申请对步步高进行破产审查。
当前，步步高已披上“破产案件”、“被执行人”、“司法案件”等多个标签。步步高持股的步步高商业连锁股份有限公司（ST步高）也面临着多重危机，市值仅剩79.05亿元。作为中国零售先驱，1995年成立的步步高光环加身，员工一度达到7万人，备受市场青睐。
2008年，中国举办奥运会，步步高登陆A股“希望人人可以步步高”并获得“中国民营超市第一股”标签。但在随后的发展中，代表传统零售的步步高遭遇一连串危机，陷入经营困境，它们曾经想学习胖东来“东山再起”，债务问题却成了压死步步高的最后一根稻草。
“梦想打造中国零售巨无霸”的步步高，为崇高的理想止步了。
一
中国零售先驱，步步高倒下了。
天眼查APP更新出动态时，创投圈跟着炸锅了，以为“中国巴菲特”、知名天使投资人段永平翻车了。不过，步步高电子也不好过，这家公司已被注销、股东吊销。
相比步步高电子，这个步步高的名气更大， 它承载过“打造中国零售巨无霸”的梦想。步步高创始人王填，则是与胖东来创始人于东来齐名的人物，中国民营超市的“泰山北斗”。
王填的故事与于东来同频。两个怀揣梦想的年轻人1995年分别在湖南湘潭、河南许昌成立了步步高、胖东来。那时候，王填想法成熟，于东来只想踏实经营杂货铺“望月楼胖子店（胖东来前身）”。彼时，王填心中就有了大力推动连锁超市的规划，并用5年时间铺路。
那时候，中国零售的格局还掌握在外资手里，王填不想被外资掣肘，他用5年时间完成了步步高员工股份分享制改革，使员工变公司的利益共同体。这种模式，在中国商业长河里，是一种自力更生，尽量不依靠外部，比如全球科技翘楚华为，也是让员工把公司当家。
因为，王填觉得，在好的制度要服务于人，员工一条心公司才会强盛。按着王填的计划，步步高增速飞快，仅用几年时间就跃升湖南当地知名连锁超市品牌，这使得王填名声大噪。一边管理步步高，制定人性化方案；另一边，王填用多年积累钻研出了一套生存策略。
用不断扩张的门店、不断增加的业务，不断增多的员工，打开通过中国零售巨无霸的大门。 又过了几年，步步高已经非常庞大了，它们在湖南、江西两省设立了约50个控股子公司，近100家门店。王填认为，不够。单纯靠员工奋斗，离“中国零售巨无霸的梦想”仍有距离。
2008年，中国举办奥运会，“希望人人可以步步高”的机会来了，他乘势带领员工把步步高推向资本市场。资本的杠杆效应会帮步步高朝着零售巨无霸迈高一步。 步步高登陆A股，在当时的中国零售业轰动一时，这是民营零售第一个真正意义上的连锁超市上市公司。
媒体称步步高是“中国民营超市第一股”，王填是“中国民营超市第一人”。
二
一个在中国零售外资格局下，敢一较高下的人。
即便现在，外资对中国零售及新零售的影响也不容忽视。 比如中国第一大民企京东创始人刘强东，早期创立京东参考了沃尔玛模式，沃尔玛也在京东做了长达8年的最大外资股东。
今年，沃尔玛套现了，大搞山姆会员店，并在中国坐拥48家门店，自配供应链、物流体系。2023年，山姆会员店中国门店给沃尔玛贡献了超800亿元营收，是沃尔玛的新增长引擎。
刘强东是互联网电商、新零售的代表人，王填不是。他愿意拥抱变化，不愿意拥抱外资。
所以步步高上市后的战略是，如何用自身能量扩大盘子。 2013年，又用5年时间攒钱的步步高启动了“大西南战略”，要把步步高的超市、百货店开到西南地区，全面覆盖大西南。
除了覆盖大西南，王填的策略里是要跟外资“掰手腕”。 “建设庞大的商品、分销、物流、仓储供应链体系，直接把采购中心搞在欧洲、北美、大洋洲等全球零售巨无霸的本土根据地。”愿望是好的，却也增加了步步高的资金压力。可王填坚信，“他离梦想真的很近了。”
2016年，阿里巴巴创始人马云在“云栖大会”上，首次提出了“五新”战略，即新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。尤其谈到新零售， 马云说了很多，在他看来，“五新”会对任何行业、公司、个人带来挑战，但同时亦是任何行业、公司、个人的超级机遇。
新零售利好的是互联网电商平台，对传统零售更多是挑战。传统零售资产重，与互联网电商的轻资产，本身是融合与对立的关系，新零售概念普及、风口升起后，京东开始第一时间发力线下。2017年，刘强东甚至喊出了“5年内，会开100万家京东便利店”的豪言。
互联网电商要拥抱变化，寻找增量空间，做融合。传统零售也该如此。 但步步高的反映速度慢了节拍。2018年，反映过来的步步高，提出“步步高智慧零售”试点项目，由于是试点，项目主要试水与探索，“步步高智慧零售”并没有给步步高整体战略带来实质改善。
眼看对手越来越多，王填的一个动作改变了步步高的轨迹，加杠杆进军房地产。
三
刘强东喊出了“5年内，会开100万家京东便利店”的豪言时，中国房地产拉开了转型大幕，万达创始人王健林上演了疯狂大甩卖，恒大创始人许家印准备迎接暴雷、崩盘之旅。
在专业的房企愁眉紧锁，意图转型的大背景下，不专业的步步高决定反向杀入房地产。 这无疑是一种战略性的赌博。有分析人士曾把步步高入局房地产看作是“自杀行为”。也有人觉得， 步步高面对新零售“乱了阵脚”，看到互联网电商搞线下，线下就强化房地产？
王健林想办法寻找救命钱，减轻负重。步步高却想“对标”万达。 此点在步步高回复年报问询函中有过悔悟，“重资产投入较大，导致资产负债结构不合理，流动资产占比较小，而流动负债占比过大。”错误是致命的，2022年，感觉离梦想很近的步步高，梦想渐行渐远。
根据2022年财报， 步步高已严重亏损25.44亿元，亏幅达到了惊人的1281.4%。 专业的房企都在暴雷，不专业的步步高雷声滚滚，传言称，“步步高资金崩溃，可能很快就会破产。”2023年，步步高亏损持续，达到18.89亿元。席间，不断传出步步高寻求自救的消息。
今年，市场关注度最高的事是，胖东来会不会救步步高。 王填与于东来，身上有相同的点，对传统零售有感情，对外资不感冒。不同的是，面对加速扩张，于东来与王填走了截然相反的路。 外界倒是十分看好胖东来救步步高，永辉超市的问题不少，胖东来也没少帮忙。
王填学习胖东来的愿望似乎更迫切。今年一季度末，步步高引入胖东来管理团队，研究胖东来成功的特质，包括压缩营业时间、调整员工薪资、提升员工福利等，可这些对步步高来说杯水车薪， 胖东来的成功关键是把门店做精，步步高的底层逻辑是扩张与区域覆盖。
步步高想大变样，时间就是成本，把一个庞大的业务变小而美，知易行难。
重要的是，留给步步高的时间不多了。步步高留下了债权人，它们等不起。近日，天眼查APP新增动态显示，申请人东兴建设，以步步高不能清偿到期债务且明显缺乏清偿能力为由，向湘潭中院申请对步步高进行破产审查。步步高此前已披上“被执行人”等多个标签。
长期经营重资产、搞房地产重上加重，压得“中国民营超市第一股”喘不过气来。这个曾拥7万员工，“梦想打造中国零售巨无霸”的步步高，负债累累。加之全球“黑天鹅”对传统零售的冲击，战略性失误，没抓好新零售，过于执著的梦想，均是步步高走向失败的要素。
上述要素转化成堆积如山的债务，最终压死了步步高。
那么，你觉得步步高还能起死回生吗？
步步高新天地介绍
1、步步高置业·新天地位于步步高大道与北二环交汇处东南角。 项目由“中国民营超市第一股”步步高集团投资，步步高集团旗下地产公司步步高置业精心打造的“世界级旗舰综合体项目”。 2、项目总占地540亩，总建筑面积139万平方米，总投资60多亿元，汇集6大顶级业态，由40万平米的高端商业配套领航，涵盖步步高购物中心、国际五星酒店、5A写字楼、国际公寓、商业街区和高尚生活住区，全方位满足客户在购物、办公、休闲、娱乐、居住等方面的需求，打造“国际生活的世界范本”，为湘潭再造一个新中心。
国美和苏宁的战略差异性分析 急!!
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。 2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。 空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。 国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。 但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。 而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。 两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。 在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。 实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。 许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。 厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹 纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。 但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。 比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。 但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。 第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。 而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。 市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。 通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。 沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。 从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。 觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。 它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。 2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。 在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。 2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。 2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。 作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹： 两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。 均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段； 从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴； 从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的； 从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略； 在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例； 从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一； 甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！ 在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。 2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。 空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。 国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。 但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。 而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。 两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。 在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。 实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。 许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。 厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹 纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。 但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。 比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。 但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。 第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。 而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。 市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。 通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。 沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。 从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。 觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。 它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。 2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。 在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。 鹬蚌相争，渔翁得利。 在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。 急需逾越的品牌陷阱 中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。 国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。 国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。 同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。 在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。 而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。 从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。 缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。 这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。 我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。 零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。 于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。 因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。 它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。 价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。 但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。 已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。 资能力比较：国美棋高一着 2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。 收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。 至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。 仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。 上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。 苏宁成功募集到3.95亿元资金。 按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。 国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。 除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。 国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。 由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。 从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。 就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。 而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。 这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。 单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。
步步高新天地介绍
1、步步高置业·新天地位于步步高大道与北二环交汇处东南角。 项目由“中国民营超市第一股”步步高集团投资，步步高集团旗下地产公司步步高置业精心打造的“世界级旗舰综合体项目”。 2、项目总占地540亩，总建筑面积139万平方米，总投资60多亿元，汇集6大顶级业态，由40万平米的高端商业配套领航，涵盖步步高购物中心、国际五星酒店、5A写字楼、国际公寓、商业街区和高尚生活住区，全方位满足客户在购物、办公、休闲、娱乐、居住等方面的需求，打造“国际生活的世界范本”，为湘潭再造一个新中心。
