目前来看，抖音是最有可能对即时零售市场格局带来“冲击”，或者说制造变化的一个玩家，它上线的即时零售平台业务有一段时间了，《商业观察家》不同时段也在访问抖音平台上的一些主流商家，得到的回复是，到目前依然还在试，还在打磨。
抖音为什么要做即时零售，它能“撼动”美团吗，它跟美团相比，又有哪些机会点，或者说优劣势？
下面，《商业观察家》也尝试来对比分析两家企业的可能性。
一
高频
美团核心本地商业CEO王莆中将即时零售定义为：“确定性的生活方式”，即时零售不仅仅是为了满足“急需求”。
随着即时零售市场大盘的扩大，这样的定义是没有问题的。
即时零售的小时达配送到家服务，相比“次日达”有更好的履约确定性——消费者下单后，确定能在1小时内拿到货。
骑手送货也确定消费者一定会在家，“丢包”与客诉会少很多。
即时零售最早是为解决“最后一公里”履约而萌发出来的商业模式。它的特点是：商品是从前置仓到消费者家的链路，链路最短，而这，意味着它所需要的商品包装成本更少、商品形态（鲜度等）的确定性更好。
但更重要的是，短链路让它天生自带“高频”属性——短链路带来了购物便利性，便利则“产生”频次。短链路辐射半径也窄，因此，辐射面有限的单个前置仓要想实现足够的单量，就需要做高消费频次。
而要做好“高频”场景，一方面，一定要做好确定性的服务——从商品标准化到履约到售后，要让消费者形成确定性的预期与信任，才会“高频”使用。
另一方面，做即时零售，无论经营什么品类商品，一个核心能力就是要提升这个品类的消费频次，只有具备这样的能力，才能做好这个消费场景，才会产生更多的竞争优势。
以此来看美团与抖音，“高频”传统上是美团的强项，它的餐饮外卖业务之所以这么成功，最被市场忽视的一个原因就是：美团的外卖业务其实提升了消费者通过餐馆解决吃饭需求的消费频次。
这是美团外卖之所以成功的一个支柱。通过提升消费频次，做出了增量，美团才“绑住”了众多餐饮商家，才让消费者养成了美团的消费习惯，进而得以“挤掉”竞争者。
抖音目前则还没有看到在即时零售端，有拉升消费频次的“功效”，甚至也没看到针对不同商品品类，来拉升现有频次水平的整体规划。
《商业观察家》认为，如果抖音想要切进即时零售市场，并赢下这个市场，就需要提升消费者的既有购买频次。每个品类商品，无论是高频消费的商品，还是中低频消费的商品，只要往即时零售赛道里“装”，都要提升其的现有消费频次。
抖音眼下的优势则是：作为媒体，拥有更高的软件使用频次，但这种使用频次还没有能转化成交易频次。
二
生活方式
即时零售在消费端的一个明显特征是，它是快节奏生活方式的“产物”。
《商业观察家》访问过许多即时零售消费者，生活节奏慢的人群对即时零售的需求，相比生活节奏快的人群要少很多。可以说是断崖式的减少。
即便是同一个人，在离职休假，或者某个慢生活的阶段，她的日常购物，相当大一部分都是到线下超市，或菜市场去购买。而当她进入“朝九晚五”快节奏生活阶段，基本上，她就不去线下购物了，大多通过线上购买家庭的一日所需。
从即时零售的发展脉络上，我们也能看到这个特点，高线市场对即时零售需求大，因为生活节奏快。到下沉市场，尤其是生活节奏很慢的乡镇市场，对即配服务的需求就很少了，那里的人还是喜欢到大一点的卖场去逛一逛、看一看。
在高线市场，即时零售赛道中的玩家，为什么是每日优鲜最先冒出来？因为它当时做的是年轻办公白领的水果及零食需求，年轻白领爱吃零食，但生活节奏快。
而叮咚买菜为什么能随后崛起？因为它抓的是40岁左右的家庭女性，这个人群要带小孩，要工作，要照顾家庭，要注重健康，生活节奏很快，但又不想通过外卖来解决一日三餐。叮咚买菜通过即时零售服务抓到了这个人群市场。
在线下，许多优秀的超市公司过去都在倡导“慢生活”，希望通过倡导慢节奏生活将消费者拉进卖场。但线下太分散，很难营造出覆盖全国的“声势”，进而产生出慢生活方式的“张力”。
从生活节奏这个角度来看，抖音做即时零售，有机会。
因为短视频实际上在拉快人们的生活节奏，有了短视频后，每一分钟的空闲都能被“填满”，人们不再有“发呆”的时间了，“发呆”被短视频取代。随时随地可获取的短视频让人们变得更“忙碌”。也让人们变得更“懒”——本来计划10分钟后出门买菜，结果看短视频用了半小时，那就在线上买算了，如果不小心又多刷十分钟视频，可能菜都不买了，点外卖算了。
由此，作为快节奏生活方式的最大引领者之一，抖音做即时零售，在场景上，其实是有很多结合点的，它推动了更快节奏的生活，它离快节奏生活场景更近。尤其是短视频已经覆盖到了下沉市场，而下沉市场的即时零售消费大多还是“空白”。
三
履约成本
由于即时零售的消费场景，是高频的消费场景。
这个赛道决定胜败的第一位因素，其实并不是流量，而是履约成本。而这，可能是抖音当下做即时零售的最大难点。
有市场人士告诉《商业观察家》：“抖音是媒体，它的优势是流量大，抖音商城是用快递卖货，可以成。因为次日达商城业务，流量是第一位的，履约可以用社会物流。但即时零售，流量不是第一位的，履约是第一位的。因为即时零售经营的核心品类是高频刚需的品类，本身流量相对充沛，一次性获客成本虽然高一点，但长期高频摊薄后也很低了。小时达即时零售业务的真正难点在于履约能力构建和成本优化比较难（末端配送及分拣等成本），中国也没有像顺丰、三通一达这样的现成成熟的社会物流可以直接用。”
这可能就是抖音做即时零售业务的最大挑战，在行业成本结构排第一位的领域，抖音现有的能力，实际上对整个市场、对商家，带不来太大的优化与帮助。
美团千亿级资金、数年时间运营出来的即配网络及高确定性履约能力，在当下的市场环境中，“稀缺”，且门槛高。在履约成本优化这一块，当下，也还看不到有比美团更好的玩家出现。
四
流量与商家
最后说流量。
在流量端与商家端，抖音对即时零售市场，其实有提升与优化空间。
当下的即时零售的商家，主要有两块，一块是超市等线下实体做即时零售，一块是互联网创业公司。
线下超市普遍不擅长互联网流量运营，相比互联网公司，流量运营的能力差很多。美团的即时零售平台业务对于提升线下超市等的流量运营水平，也并没有做到“极致”，发展多年，线下超市相比互联网公司的流量运营水平还是差很多，因此，有提升优化的空间。
互联网创业公司，以及前置仓头部公司则许多都还没有入驻美团。比如山姆会员店、盒马、朴朴超市、叮咚买菜等，都没有入驻美团闪购。
《商业观察家》访问过一些企业的业务人士，问为何不入驻。
排名第一位的原因是：竞争考虑。
“我们首先是互联网公司，其次才是卖货公司。与美团在互联网业务层面存有竞争。”
但这些公司许多都认为抖音是媒体，“竞争性”还没有那么大。这对于抖音可能是个机会点，因为美团至少在当下还无法全“覆盖”商家。
排名第二位的原因是：流量成本。
“如果入驻美团，以后每单交易都要扣点，要交流量成本，账算不过来。即时零售做得是高频业务，自己获取流量容易，并不是太需要其他平台。”
这可能说明，即时零售赛道的关键不在于获客，而在于履约成本、流量成本的优化能力。
商业观察家
本号未经授权禁止
从美团模式偷学分形创新
“对绝大多数企业，破坏性创新知识一次性的偶发事件。 如果你不能把过去的成功抽象为方法论、工具、理论，下次你就不能主动去应用。 ”——克里斯坦森
毫无疑问，美团是一个奇怪的公司，它进入到许多看似不相关的领域，却总能在这些巨头林立的领域后来居上。
美团成立于2010年，2018年9月再香港上市，市值510亿美元，超越小米和京东，成为仅次于BAT的第四大胡来我公司。
更罕见的是，对于大多数企业，破坏或者颠覆或者创新，只是一次性的偶发事件。 但美团一次又一次的折腾，后来的业务总会取代，替代原有的主营业务。
克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。
这本书写于大概2000年左右，当时他说，还没有任何一家企业打造出永不熄灭的破坏性创新引擎。
我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
剖析美团的文章如天女散花，此文并不是其中一朵。讲美团的故事不是我的目的，我要做的是借假修真，借由美团这个例子，把商业创新的一个核心点提出来，回答一个问题：一个企业到了一定体量后，能不能实现一次又一次由内而外的创新？
红杉资本创始人莫里茨讲过一句话：“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。 此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。 ”
这句话固然夸张，但对其创业早期重要性的描述是非常重要的。 美团的打法形成于哪个业务？团购，这是美团的第一个业务，它所引发的千团大战也几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战，因此，想了解美团的核心竞争力，还要从那时候说起。
千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，为什么只有它赢了？我会用创新，战略，竞争这三个关键词来回答这个问题。
王兴不是一个兴趣型创业者。 2005年他的第一个创业项目校内网上线之后，他尝试了近10个方向，平均每2个月试1个项目，最后才选定校内网。
做团购也是这样，2010年创办美团的时候，王兴并不算互联网界鼎鼎有名的大人物，他的第一考量，居然是如何跟阿里错开。 这说明，在打这场仗之前，他已经想好一定要找到自己跟巨头不一样的定位。 这种思维下的创业选择是他成功的关键一步。
为什么选团购？美团联合创始人王慧文发现了一个理论，也就是AB分类法，有经验的人一听就会有醍醐灌顶的感觉： “整个互联网其实可以分成两类，一类是供给和履约在线上的，比如腾讯、网络；另外一类是供给和履约在线下的，比如阿里。”
想要在阿里存在的电商领域耕耘，通常人们会想到在垂直的行业里细分。 但美团的视角不同，他认为电商可以再分为实物电商和生活服务电商，阿里只做实物电商，没有做生活服务电商。 这是一个与众不同的视角！
我认为从这个角度上看到市场机会，是一个重大的边界突破，在原有电商巨头垄断到天的地方，他另辟蹊径，指出还有一个很大的区域是生活服务电商。
生活服务是非标商品，需要细节运营，是毛利率极低的苦活、脏活，往往是巨头们看不上眼的业务，但其实市场足够大。 王兴对宏观数据非常有掌握，他知道2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰好做的是第三产业，是服务业的电子商务。
生活服务领域又可横切一刀，一类是异地生活服务，比如携程；另外一类是本地生活服务。 美团把自己的主战场聚焦到本地生活服务里。
美团在跟携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这横切的一刀。 携程的用户对象主要是去到异地的商旅人群，而美团则看到，特别在低端城市，低端酒店里边，有接近一半人群是在本地住宿的。 这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们，在杀入酒旅行业的两年里，美团酒旅的间夜数已经等于所有携程系的总和。
在创业初期选择错位竞争，是美团活下来并且做大的关键点。 事实也证明，大多数做实物团购的网站不是被美团打死的，而是被淘宝的聚划算拖死的。
在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海，错开跟巨头的竞争，这就叫创新驱动的增长战略。
创新定位后，接下来讲其落地的战略。
100多年以前，熊彼特对创新方法论的定义是：对原有经济结构中基本要素的重新组合。 其中有两个关键步骤，第一个，从经济体拆出足够小颗粒度的基本要素；第二，用不同的方式进行组合。 做战略的第一步就是找到最关键的“一”，即元起点，围绕“一”来组合所有其他要素。 这个元起点有且只能有一个。
照这个方法论，电商的基本要素有三：需求侧，供给侧和连接端，可以分别表述为人、货、场。
美团和阿里最终想占据的当然都是场、流量、超级平台，但场是结果，需要从人和货着手才可能建立。 美团和阿里的巨大不同，在于它们找到的那个“一”不一样。
阿里的“一”是什么？商家。 这写在它的使命里——“让天下没有难做的生意”。 阿里为什么成功？它的商业模型一直围绕它的使命，战略后面的组织全部围绕这个来打。
美团的“一”则是消费者，这是它的战略破局点。 它的使命里写到，“we help people eat better,live better”王兴本人也讲过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。 如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。 如果没有消费者，商户是不会用我们的。 ”
《好战略、坏战略》这本书里对我影响最大的一句话说：“战略就是杠杠作用。 什么叫杠杠？找到一个支点，拉长了之后把有限的资源通过杠杠全部压到这里，解决核心问题”。
美团的“消费者第一”战略确定后，也意味着其他诱惑相对容易破除了。
2011年千团大战最疯狂的时候，各家都在打广告大战，团宝网投了5.5亿广告费，糯米2亿，大众点评号称3-4亿广告费。 相比之下，美团只有A轮的1200万美元。
想投广告怕没钱，不投广告又怕死。 当时，王兴在踌躇是否跟进广告之际去请教前阿里巴巴COO关明生，关明生给他一个关键性的意见：“面向商家也就是B端的广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍好用；而对于消费者端，阿里的经验是线上的广告性价比要远远大于线下。 ”
这两句话，就是回到本质点去思考，如果消费者第一，那么线上广告笔线下好，如果商家第二，那么地推团队比广告效果好。
到了2014年，中国团购网站仅存176家，死亡率96.5%，避免了烧无谓的钱，在寒冬的时候美团现金流很好。
好模式都有一个特征，叫做增强回路，它的句式是“越什么就越什么”，我们也可以把它叫做增长飞轮。 双边市场就是好的增长飞轮句式，消费者越多商家越多，商家越多消费者就越多。 但要记得，在这中间有一个阈值效应，“必须超过某个阈值后才能进入到正循环，在它达到阈值之前就要投入，投入，投入”。
下一个问题来了，飞轮效应一般来讲至少3个轮，但其中引擎轮一般只有一个，假如把你所有的钱平均投到3个轮上，让每个轮增长30%，不如把所有的资源砸到一个轮上，砸到100%，让它转起来，而且只要一个轮能转起来，它就能带动另外的轮。
由于美团的元起点选择了消费者，它大的增长飞轮就是消费者第一。那么，美团用什么推动“消费者第一”这个增长飞轮呢？
具体来说就是三高三低：高科技低毛利——>高效率低成本——>高品质低价格。 即，消费者永远喜欢低价格、高品质——>这在运营商就要求高效率、低成本、如何提高效率？——>答案就是高科技。 迄今为止，美团的研发费是收入的10%以上。
回顾美团团购成功的关键要素，在需求侧它抓住消费者第一，采用的战术是全力做移动互联网；供给侧抓住商家第二，战术点是地推团队的三高三低打法；第三，用的战术是高科技。 而这几件事情基本上是它在2010年，2011年，2012年想清楚的。
战略在前，竞争在后，王兴是如何打一场商战的？这一部分有三个关键词：抓住大众市场、错位竞争、低端颠覆。
团购大战中，美团真正的长期竞争对手是大众点评网。 大众点评成立于2003年，早期比美团融资多，而且在流量上占据很大优势，特别在一线城市，市场份额一直占据第一。
如果把全国350个地级城市分成SABCD五个级别，S是北上广深的超级城市；AB是省会，CD是二三四线城市，那么应该把有限的资源投到哪个区域？美团的战略是选择优先侧翼进入到AB城市。
前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟加入美团担任COO后作出决定，在S超级城市只咬前3名，绝不争第一，因为打这样一个城市的钱可以用来打很多AB城市。 在每家都把自己的兵家必争之地放在超级城市的时候，美团用半年的时间在所有的AB城市都取得了毫无置疑的领先优势。
结果呢？2011年美团第二，2012年美团第一，最后赢得了这场战争。 2015年10月份，美团和大众点评合并，合并之后市场份额高达82%，千团大战结束了。
故事到这里还没完，千团大战横尸遍野，但荒谬的是，大战结束之时，也是团购行业消失之日。 2014年整个团购网站遭遇极限点，2015年美团网自己的团购业务也遭遇了极限点，这时候怎么办？ 美团的做法是升级。 升级团购业务为到店业务： 1.供给侧升级：原来是消费者到商户去消费，美团将其升级为去帮助商户做互联网服务，也就是从2C服务做到2B服务，例如在店家安装扫码优惠买单服务，成为O2O新业务，而团购业务本身则日渐衰微。 到2015年，作为美团起家的业务，团购在其组织结构图里连名字都没有了，整个部门升级为到店事业群。
2.需求侧分形：到店业务范围不断扩大，增加酒店、旅游等业务，弥补原来团购业务下降。
这一升级很有效，但完成没多久，到店业务再次到达增长的天花板，这时候，美团又面临着“怎么办”的问题。
打赢“饿了么”，独立小团队的破坏性创新逆袭
《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，企业面对新业务有三个方法： 第一，收购一家有新的流程和价值观的公司；第二，把公司转型为适应新的流程和价值观，就像微软已经做过的事情；第三，成立一个独立小机构，在独立小机构里边跑新的业务线，跑通闭环，找到新的增长引擎。 王兴选择了最后一种，用独立的小团队来寻找破坏性的创新可能。 这些独立的小团队在荒地上生长，公司的态度是给你充分的独立性，做得好我就投放更多资源在你身上。 这是一个探索和执行交替的形式，酒旅和电影业务都成功了，外卖更成功，并且成长为第二个主航道业务。 内部验证这种模式可行之后，就要重度投资开始竞争。 当时美团外卖主要竞争对手是饿了么。 饿了么2009年成立，是中国最早做外卖的团队，在2013年10月份美团刚上线的时候，饿了么是一家独大，市场份额超过50%。 如果按静态的眼光来看，这场仗是不是就没法打了？美团当时的打法如下：
当时饿了么定位为大学生市场，淘点点，网络定位于城市白领，这两个市场完全不同，区别在于大学生市场大，但白领客单价高。 美团外卖发现，白领市场还有待教育，但校园市场已经被饿了么教育的差不多了。 而且在校园市场，饿了么也没有独占份额。 因此，他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园。
错开淘点点和网络之后，美团又如何在校园市场与已经占50%份额的饿了么开战？答案仍然是错位竞争。
饿了么当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的区域机会不大，市场不成熟。 美团的判断则不同：一线城市虽然大，但最多占全部市场份额的30%，更大的机会在二三线级城市。 更何况，饿了么已经在一线城市验证成功，美团就应该把这个模式快速推到全国去。
看到更大的棋盘后，不具备先发优势的美团快速跑马圈地，2014年，平均1.5天他们就能开拓一个新城市。 这样的地推速度，是在美团从团购时代就建立的核心优势。
2014年暑假，他们在吉利大学包了一个礼堂，包下了几层宿舍楼，从全国招了1500个人，培训一个月就上战场，派100个城市去做地推。 8月，饿了么发现这个战术也开始跟进，然而已经来不及了。 因为饿了么原来只有300个人，从来没有打过大面积地推战，没有地下地推经验，原来的运营节奏和惯性被打乱了。
到2014年6月底，美团外卖在城市数量上已取得领先（60：40）；在业绩上，美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。
2014年底，在校园市场美团基本建立胜局，然后开始低端逆袭，2015年初转战白领市场。 如果说在校园市场最重要的关键要素是需求，那么白领市场最关键是履约能力，每次配送时间，稳定性都至关重要。
想明白这件事情之后，2015年美团做出了一个重大决策，这个决策意味着重度的资金投入，就是自建骑手配送体系，这为美团建立起了非常大的壁垒，订单密度达到新高。
看的见的骑手背后是看不见的技术，美团外卖开发了外卖超级大脑系统，全名叫“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同的配送场景智能调度，让订单和骑手智能匹配，保持运力处于最佳状态。
对技术团队 的描述有这样一个数据：“骑手薪资稳定提升的前提下，平均配送成本有20%以上的缩减”。 餐饮外卖行业的低毛利主要是骑手成本过高，在整个成本结构中占了九成。 但美团的技术支持，仍带来了相对运营效率和成本优势。
就这样，美团外卖业务成功完成了对内核对外的两层超越——对外，外卖业务超过饿了么，对内超越团购和到店业务，2017年在其整个业务收入构成中占到62%。
从团购到外卖，业务的繁杂背后，为什么美团能够衍生和驾驭这么多业务？回到起点和本质，这个案例中要学习的要点有且只有一个，就是分形创新引擎。 怎么打造分形创新引擎，简单来说有四个步骤：
1.第一步，即加强第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实自己的业务主航道。 2.第一曲线的主航道夯实之后，必须进行第二步，也就是分形探索，基于原有需求侧流量，进行各种新兴业务的探索。 通常用独立小团队完成业务闭环的方式进行。 3.一旦业务可以小范围内闭环完成，就投入足够的资源去跟真正的对手竞争，形成第二曲线。 这时，一般CEO通常会把资源固存在主营业务中，但顶级CEO则会做一个完全不同的选择——把所有的资源投入到第二曲线里。
这时最好的方式就是破坏性创新，也就是克里斯坦森所说的颠覆式创新——找到一个十倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争。 4.颠覆完成后，把第二曲线变成自己新的主航道。这个时候公司主要有两个主航道，原有第一曲线，以及新的第二曲线。而这时，无论从心智上，组织上海市业务切割上，公司都要能够破除非连续性。
上述破坏性创新引擎有两个关键节点，创业者总是忘了第二个： 1、先从需求侧着手，大众高频刚需，空白市场切入。 2、但最后夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。 过去十几年，我们看到很多创新公司抓住了流量和市场的机会，但他们为什么没有后劲？
为什么没有形成护城河？就是没有完成供给侧的技术能力升级。
只有需求侧的市场切入和供给侧的能力升级完成后，我们才能说这个破坏性成长引擎完成了。
这个理论也许听着觉得虚，但可以保证的是，用这个模型来重新梳理美团的业务，你的理解会清晰很多。 人们通常用“一横一纵”形容美团的业务，“一纵”就是它所有有关吃的业务，“一横”就是吃之外的其他业务。
但这种表述方式过于静态，我认为更好的表述还是分形创新： 1、美团的第一条曲线，是它成立时的主营业务——团购 2、团购业务后来升级为到店业务，主航道得到夯实，美团升级了自己的护城河。 3、在团购业务达到极限点之前，美团就开始在需求侧进行分形探索。 那几年他们应该做了几十个、甚至上百个分形探索，比较成功的包括电影票、外卖、酒旅，都是从第一曲线的流量供给到其他业务线的。 4、诸多探索中，外卖成长为它的第二曲线。 接下来，外卖业务又继续得以夯实，也就是上面提到的供给侧升级，包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、2B、供应链等等，外卖已经夯实为到家业务这个主航道。 在外卖这个第二曲线里，美团又开始了新业务的分形，比如单车、网约车等等。 美团的最新结构是这样的：
美团原有的主营业务是团购、酒店和旅游，统称为到店业务，这是第一曲线、第二曲线就是从外卖引发出来的到家业务。 它的招股说明书里第二块业务叫做新业务及其他。
截止到2018年4月30号，第一曲线（到店，酒店，旅游业务）仅占27%,第二曲线占61%。 这个转换发生在什么时候？外卖业务2015年仅占4.3%，2017年就到了62%。 也就是说，这两年间，美团实现了第一、第二曲线交接完成，实现内部能力的升级。
综上，我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
破坏性创新知识一次性的偶发事件，除非.... 我们可以用第二曲线理论解读美团的过去。同样，也可以用这个理论预测它的未来，美团的危险在哪里？它接下来的第三曲线又是什么？
我认为它的危险有两个： 第一，它的增长引擎单一，而且现在的增长引擎还是基于消费侧，基于流量； 第二，它的竞争对手在升级，就像打怪一样，你打到最后大BOSS都出场了，又是一场大战。
增长引擎这件事情很重要，苹果的增长引擎是硬件手机和iOS系统两个；亚马逊有电商和AWS两个；腾讯有QQ、微信、支付、游戏；阿里有淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟；今日头条有头条、抖音和半个国际化。
但是回看美团，团购这个引擎已经到头，美团最大的流量入口，从业务收入上，流量入口上，再到需求端，是外卖。 以前它的团购遭遇了极限点，未来外卖也一定会遭遇极限点，而且竞争越激烈。 进入越激烈的领域，遭遇极限点的速度越快。 那么假如外卖业务遭遇极限点之前，新的业务曲线没有起来怎么办？
前面强调过，破坏性创新引擎有两个关键节点： 节点1：先从需求侧着手，找大众、高频、刚需、空白市场切入，美团已经这样做了。 节点2：真正夯实护城河的是提供供给侧的技术能力升级。
所以，它在需求侧只需要有两个建议：建议一、外卖市场还会蓬勃发展；建议二、尽快在需求侧找新的流量入口。 需求侧新的流量入口选择应当有两个标准：标准一、属于生活服务，尤其是本地生活化服务；标准二、大众，高频、刚需。
大众、高频、刚需这三点也出现在它的招股书里面，为什么？因为新业务要作为流量入口，这样总获客成本低，用户生命价值里所能创造的价值高。
符合这两个标准的，我们再回顾一下，美团该不该收购摩拜，该不该做网约车？美团外卖的单量是每天2100万单；摩拜单车的订单量是每天2500万单；滴滴打车的单量是每天2000万单。 这些全都符合本地生活服务，按这个标准，不做出行业务反而是错误的。 所以，有记着问今日资本创始人徐新，如何看待美团出行？值得继续投入吗？徐新的回答跟我刚才的词几乎一样，即出行的高频是刚需业务，美团很适合做。
美团如果想突破千亿美金市值，成为真正的一线力量，必须在自己的品类里面换行道。 除了在需求侧找第二曲线之外，必须在供给侧找第二、第三增长引擎，两种增长引擎都有的时候，公司才能稳定下来，成为一个上level的公司。
王慧文2017年3月份有一个演讲，标题是“互联网下半场的机会，在供应链和2B”，他说下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。 美团招股书里有句话：“美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务体系”，这不就是餐饮云计算吗？美团已经投资了餐饮店几乎用得到的一切信息设施，菜单、定位、收银、SAAS、ERP等等。 这件事情很有可能成为美团的第三条曲线。
最后，我们谈谈竞争。 今天隐约间美团的对手已经变成了阿里。
阿里跟京东的竞争，简单来说是做加法，你做物流，我去外面做一个菜鸟来外围打击你。阿里可不可以用同样做加法来碾压美团呢？我原来是实物电商，你美团是本地生活服务，那同样本地生活服务，我就重度扶持饿了么和口碑，能不能对抗美团？
该来的，迟早会来。 死人堆里爬出来的王兴，打完这场仗之后，能否再称王？不知道。 但毫无疑问未来两年，这场战会非常有趣。
京东“小时达”品牌升级为“秒送”
5月11日，据蓝鲸新闻独家获悉，承载京东即时零售的品牌名“小时达”，即将品牌升级为“秒送”。 目前，京东即时零售团队内部正酝酿官宣事宜，或将于几日后正式官宣。 早于官宣前在京东主站上，同京东零售“首页”并列的“小时达”已更名为“秒送”，但在下面众板块展示处，京东到家(即时零售)依然显示为“小时达”。 品牌名称的改变意味着，在即时零售这个竞争越发激烈的赛道上，京东率先开卷履约时效。 即将到来的这个夏天将是京东“秒送”大展拳脚时刻。 “例如，在欧洲杯期间，秒送会大力推最快时间送到冰镇啤酒的活动”，两位不同的达达骑手分别告诉蓝鲸新闻，三公里之内20分钟内送到没问题，或者会更快。 达达快送为京东即时零售配送履约方。 目前，用户已可体验京东秒送服务。 京东APP内商家页面处已经打上了“秒送”标识，此外在付款页面处，也设置有用户选择的时间段，蓝鲸新闻查询2-5公里内多个订单，最快显示为17分钟，最晚为40分钟送达。 此前4月份，京东即时零售已推出了“满29元免运费”活动，这项服务当前已覆盖平台近9成门店，京东方面数据显示，下调免运费门槛后，京东小时达下单用户环比增长25%。 2023年10月，京东发布即时零售三公里模式。 京东方面表示其三公里模式为，以京东开放平台为主导，提供数字化、本地供应链整合、即时配送三大核心能力，实现3-5公里内“消费者下单、门店发货、商品小时内送达”的模式闭环。 如今，京东秒送的出世可以更好地理解其零售三公里模式：在一个个被划定的三公里范围内，本地商家可线上迁移到京东即时零售平台内，达达快送则以“驻店+众包、区域驻店、商圈驻店”的模式提供混合运力，京东秒送的配送多以区域驻店和商圈驻店的骑手来满足更快送达的运力。 京东即时零售提升履约时效的背后，需要更多骑手的运力支撑。 5月10日，达达快送发布招募新闻表示“正式启动2024夏季骑士招募，并投入5000万元用于骑士补贴，全力保障即将到来的520、618和暑期等重要节点的即时配送服务，应对不断增加的即时配送需求，持续扩大就业供给，为更多普通劳动者提供丰富多样的灵活就业机会。 ”一位刚跑单一周的达达快送骑手告诉蓝鲸新闻，其是专门负责双井山姆会员店的驻店骑手，“仅这个店就有大约30名骑手，服务周边5公里，但订单基本上是周边3公里以内，单确实多但就是累”。 在市场占有率上，京东即时零售位居美团闪购之后占据市场第二，其次分别为饿了么和抖音小时达。 在这四大玩家中，美团和饿了么以外卖履约切入，京东即时零售则认为自身特性是“唯一具备B2C+O2O数字化和供应链整合能力”，抖音小时达则是其中唯一一家无自营履约配送的玩家，但用户流量充沛。 京东对即时零售十分上心。 今年年初，京东即把即时零售放置在了同“内容生态、开放生态”同等位置的三大必赢之战中，而在更早之前的2023年10月，京东零售高管在媒体沟通时即称，“即时零售是京东为消费者提供更‘多快好省’消费体验的重要一环，也是联合商家和品牌伙伴应对外部挑战、实现稳健增长的重要一环。 ”现今随着京东将即时零售品牌从“小时达”升级为“秒送”，其开始在用户体验的后端履约上卷服务，这也为即时零售的战火添了一把柴。
6000字拆解阿里运营教科书案例，成立俩月的淘菜菜如何达成日均900w单
导语：淘菜菜事阿里社区电话是那个对外的统一品牌，成立于今年三月。 而成立俩月的它表现出了惊人客流量——交易日均900万单。 取得如此成绩，离不开阿里强大的供应链整合能力、物流以及主打“品质”的差异化定位等等。 本文用6000字一起来拆解淘菜菜运营方法。 一起来看看吧。 最近，我迷上了逛淘菜菜。 其实阿里入局社区团购时间较晚，特别在下沉市场，拼多多和美团作为社区团购头部的两大品牌，霸占了大约80%的市场份额。 就在三个月前，淘菜菜的前身-淘宝买菜只是十几个二线品牌中并不起眼的一个，和其余品牌共同占据剩下那20%的份额。 从我上个月收到淘宝给我发来的淘菜菜3元无门槛优惠券开始，37天的时间我16天都产生了购买行为，总共下了21个订单。 好奇心使然，我主动找了一些资料，猛然地发现，自9月14号正式成立以来（原盒马集市和淘宝买菜合并而来），淘菜菜势如破竹一样攻城略地，日均订单800w-900w，成为在多多买菜和美团优选引以为傲的下沉市场最有力的竞争对手。 取得如此成绩，离不开阿里强大的供应链整合能力、物流以及主打“品质”的差异化定位……但在如今互联网下半场，运营驱动成为共识，之前互联网领域有一个共识：“网络看技术，腾讯靠产品，阿里拼运营”，阿里的运营一直被人们广为赞叹。 淘菜菜的强势突围，其运营团队为又整个商业世界提供了一个教科书级的案例。 我们今天就以“GMV（成交金额）=UV（独立访客，可简单理解为客流量）×转化率×客单价×复购率”这个模型来进行拆解，从UV、转化率、客单价、复购率4个维度来拆解淘菜菜是如何做运营的，社区团购属于一个高频低客单低认知的品类，但其中的底层逻辑不仅对于线上行业，对于一些想以互联网思维改造实体店的从业者同样有巨大的帮助。 一、UV优化UV通俗说就是引流，引流无非就是外部渠道和裂变两种方式，我们一一来说。 1.外部渠道2021年，淘宝的月活超过8亿，去年推出的淘特（阿里系“拼多多”）一路突飞猛进，从上线到用户2.4亿，只用了18个月。 阿里直接动用“核武器”，利用平台站内流量进行导流赋能。 在淘宝app和淘特app首页的中央位置，用户都可以找到淘菜菜入口，用户无须下载新的app，极大的减少决策成本，链路极短，直接带来超高的CTR（点击率）。 我一直认为，引流要找对池塘，不是所有的流量都契合自己的战略和定位，盲目的引流就是在三亚沙滩上卖羽绒服。 淘宝用户量巨大，拿来引流效果自然无与伦比，但阿里旗下的诸多app，为什么选择淘特进行引流呢？我来谈一下我自己的见解。 社区团购诞生发展在一二线城市，像兴盛优选等一批老牌选手当年正是制霸于这些地方，享受到了市场初期的巨大红利。 但这些发迹于一二线城市的产业随着流量的见顶以及新的竞争对手的入局，必须开拓新的市场，市场下沉就成为它们的必然趋势，社区团购也是如此。 我们山东有句老话“先富的不叫富”，中国有着巨大的下沉市场，我们解放战争的胜利正是建立在毛主席“农村包围城市”的战略方针下，商业世界亦是这样。 许多行业真正的巨头往往诞生在下沉市场，“得下沉市场则得天下”，美团、拼多多、蜜雪冰城等诸多巨头就是这一理论成功的践行者，包括以高逼格短视频出圈的抖音，后来也是通过冠名央视春晚、扶持草根网红等一系列举措来抢占下沉市场，一举超越提前进入短视频市场几年的前辈宗师-快手成为行业第一。 （图片抖音快手）多多买菜超越老牌社区团购平台后来居上，正式得益于其巨大的下沉市场的流量优势，一举成为行业老大占据社区团购一半市场份额。 淘宝作为中国互联网的霸主之一早已完场市场下沉，去年推出的淘特则是完全精准针对县域级市场而推出的产品，在这两个app上进行导流，可以明显的看出淘菜菜的战略：在淘宝原有用户的基础上，利用淘特深入下沉市场与拼多多、美团抢流量，从一二线到五六线城市的全线布局。 随着社区团购的市场下沉标志着这个行业已经进入下半场，任何一个行业在下半场都会走向差异化竞争，社区团购亦是如此，从刚开始单纯的低价竞争转为拼服务、拼效率、拼技术、拼供应链…到了这一阶段，阿里在流量、供应链、组织管理能力等方面的优势开始凸显，这个我们放到下面讲复购率的时候在展开讲。 2.裂变有了强势的外部导流，淘菜菜在用户裂变上也做了全链路多触点的设计，主要的5个触点分布于售前、售中、售后以及一个天天领鸡蛋的游戏中。 分享离不开激励，淘菜菜给出的是：只要新用户通过分享人发的活动链接（或当面扫码）下单下单≥3元，分享人就可得10元现金，同时被分享人也可以获得一个红包，活动力度确实非常大，下面我们逐个看下那5个裂变的触点。 （1）淘菜菜首页主导航栏进入淘菜菜首页，主导航栏第一个，位置超级好，“分享赚钱”四个字加10元红包的图标，把活动内容简洁清晰地展现了出来。 （有谁还能想到更简洁的表达方法吗？）这个触点处于用户整个购买流程中的售前阶段。 （2）商品页面标题旁在这里也设置了一个“分享赚钱”的按键，点击会出现“分享这个商品”和邀请新用户奖10元红包这两个选项。 先说“分享这个商品”，设置它的目的是：用户看到有诱惑力的商品时（例如特价的鸡蛋、便宜的猪肉…），一键通过微信分享给需要的亲友。 注意：是通过国民社交软件的微信进行分享（前段时间腾讯宣布与阿里互相开放生态，开放后链路的缩短会带来更高的CTR、转化率、以及来自微信生态全新的用户）。 另外，分享有诱惑力的商品给亲友，如果被分享人是纯新用户并完成了购买，那么拉新的10元现金红包也就赚到手了，完全是一箭双雕，没有多余的操作。 再就是分享商品也给了用户分享给新用户创造了一个合理的动机：给亲友推荐优质商品。 避免了纯粹为了赚10元红包而推荐的尴尬。 （3）支付成功页面在这个页面同样设置了一个“分享赚钱”，这个触点处于用户整个购买流程中的售后阶段。 （4）“我的”个人主页在整个页面的视觉中心点位置，妥妥的C位，设置了一个“分享赚钱”的按键，小标题改成了“必拿现金”，打消用户的疑虑，降低决策成本。 （5）小游戏-“天天领鸡蛋”首页主导航栏第三位以及“我的”页面的中间栏，两个都是非常显眼的位置。 不用点击进去看标题可以知道是个免费领鸡蛋的活动，对于一些中年的羊毛党（当年热衷偷菜的那届人）还是很有诱惑力的。 游戏难度不高，简单粗暴，就是做任务赚饲料喂养小鸡让它下蛋，然后游戏上收获的鸡蛋可以兑换成真实的鸡蛋。 任务系统也很简单，有签到（粘性）、逛爆款商品（用户使用时长）、邀请好友（裂变）、完成一笔订单（成交转化率）。 总体来说，淘菜菜通过整个购物流程多触点的不断重复，提高用户产生反应并分享的概率。 二、转化率这里讲的转化率是淘菜菜对于促进新客首单方面所做的一些设计。 我认为提高新客首单就两方面，一个是极简的购物流程，或者叫短链路，这是基础；另一个就是激励、诱惑，两方面缺一不可。 1.短链路我们就拿淘菜菜的商品分享举例，假如你朋友从微信分享给你一个商品链接，一种方式是，你点开链接，然后提示叫你下载一个淘菜菜的app才能进行浏览和购买。 另一种方式是，你点击链接就直接进入淘菜菜的微信小程序，或者链接打开淘宝就会直接跳转到商品页面。 两种方式2选1你会选择哪一个呢？答案不言自明吧，第二种方式就是短链路。 不光是触达方式，注册的便利性、收货地址的输入…都直接影响用户的行为成本，花1分钟注册新账号和直接用淘宝账号登录你会选择哪一个？重新输入地址和直接导入淘宝的地址簿你会选择哪一个？…可以这么说，你让用户多付出的每一点行为成本，都会成为用户成交转化路上的绊脚石；不降低用户的行为成本，自己就要付出巨大的成本来弥补。 所以，淘菜菜没有独立app，而是在微信小程序以及淘宝、淘特的打开方式，以这种短链路给用户转化打下一个很好的基础。 2.激励淘菜菜鼓励新用户下单的激励方式就两种：优惠（代金券）和商品力（商品的品牌、品质、价格等因素的综合实力），让用户以极低的成本（甚至免费）完成第一次完整的购物体验，这样才能让用户真切的体会到平台的优质商品、便利操作、快速的物流等，从而产生对平台的初步信任。 新用户首次进入淘菜菜，就会有一个几乎覆盖全屏的代金券窗口弹出，你会收到一张40-3的粮油券（这个基本算是凑数的）、一张15-3的生鲜券、一张满3.01即可使用的3元代金券（无门槛），后面两张对于新客首单的促进作用可谓巨大，特别是无门槛那张，仅仅一亿人领取的话淘宝就要补贴3亿，还不算其他的物流、人工等费用，算是诚意满满了。 关掉弹出窗口，淘菜菜还为新用户专门设计了首页。 区别于老用户的就是在最显眼的位置设置了一个新人专享版块，里面有三重礼：一个是下单满8元返3元代金券，这个对于新客首单的作用并不大，主要针对的是复购率；第二个是刚才上面弹出窗口赠的3元无门槛代金券；第三个是新用户专享的特价商品，都是一些极具商品力的爆款商品，价格相对于老用户更加优惠。 三、客单价淘菜菜提高客单价的手段和实体超市如出一辙，主要有满减代金券和关联推荐两种方式。 1.满减代金券上面说过新用户会赠送两张满减代金券，除此之外淘菜菜现阶段还会频繁的赠送给用户一些满减代金券，并且门槛都很低，相对门槛减免金额也不小（多数是15-3或20-3）。 用户进入淘菜菜首页，就在屏幕上方搜索栏旁边就设置了一个卡券包，让有搜索意向的用户直接就可以看到自己持有的代金券。 另外，平台在可以使用代金券的商品页面的价格下方，直接显示了用户现在持有的所有代金券。 并且淘菜菜还会全程在屏幕下方显示用户所有的代金券，以及提醒用户代金券的使用进度（“再买xx可享满xx减xx代金券”），并且贴心的给出了凑单专区，相当的人性化。 （图片7）对于快消品这个品类，满减代金券只要金额设置得当，对消费者的激励作用是很大的，因为高频的使用购买让消费者并不特别介意多买一点，因为他们觉得总能用得上，即使本来没有需求的商品，再加上满减之后价格的大幅降低，不要白不要，所以凑足门槛金额的意愿度还是很高的。 例如我去超市，去之前没想买火腿肠，但今天超市有个满50-8的满减活动，这时我已经买了大约35元，于是就拿了一包18元的火腿肠凑单，心想反正也浪费不了，优惠完这包火腿肠就等于打了半价，何乐而不为呢。 于是我今天的客单价就从本来的35元到了现在的45元。 对于代金券这一块，淘菜菜也是像分享一样，做到了全链路诸多触点的设计，真可谓是无孔不入了。 2.关联推荐淘菜菜的关联推荐做的同样的无孔不入以及润物细无声。 首先，每个商品页面的首屏底部，就设置了一个“看过的邻居还买了”一栏，并推荐了十几个与现在浏览商品相关的、并且商品力较高的其他商品，就像超市在羊肉卷旁边摆上火锅底料一样，还利用附近邻居的购买作为背书来进行推荐，增加了一些社交属性。 在详情描述的下方，也会根据用户的购买习惯进行智能推荐。 其次，在购物车里，商品清单的下方是一个“我常买”一栏，根据用户的购买记录进行推荐，“我常买”下面也是一些智能推荐。 这就像超市收银台旁边的口香糖和其他一些小东西一样，只不过它能展示的商品更加丰富。 不要小看平平无奇的关联推荐，但我购买的很多商品确实就是在这些推荐栏里放进购物车的。 四、复购率复购对大部分生意（除那些超低频的商品，例如：墓地）都是最重要的利润来源，没有之一，几乎所有行业都不是做一锤子买卖，而是更加看重用户的终生价值。 这几年公域流量见顶，疯狂的内卷导致获客成本逐步攀高，像阿里的获客成本最高的时候到了822元/人，即每获得一个新用户，平台需要付出822元。 这也是为什么私域运营最近几年爆火的原因，简单来说私域运营的最重要的两个目的就是降低获客成本和提高复购率。 其实淘宝app就是一个私域流量池，淘菜菜对于提高复购率的设计也是可圈可点的，主要靠优惠、提高粘性、商品力三个方面。 1.优惠上面说过，淘菜菜现阶段会频繁的赠送给用户一些满减代金券，其作用不光提高了客单价，同样也是为了锁定用户下次的购买。 2.提高粘性粘性对于平台就是关注度，与关注度直接相关的重要指标就是使用时长和使用频率。 就像找另一半一样，你越喜欢他（她），就越喜欢和他（她）在一起，在一起时间越多就越离不开他（她），这就是粘性。 良好的粘性会加深用户对于平台、品牌的认知和信任，还可以提高用户在平台投入的沉没成本，沉没成本投入的越多，用户对于这个事物会更加关注，导致投入更多的沉没成本，两者相互促进，从而形成一个增强回路。 淘菜菜对于粘性的优化主要集中在签到、任务系统和浮动价格上。 （1）签到、任务系统淘菜菜的首页导航栏第二个就是一个签到领钱的图标，点击进去首先会弹出一个小额到账红包，关掉弹出红包，最上方显眼的位置就是自己的累计奖励金。 并且连续签到3天即可提现，区别于其他签到系统的是，淘菜菜这个签到系统设计的异常简单，这么简单的设计直接把任务难度降到很低，非常容易达成，这对于用户而言是非常友好的，对用户参与度的提高有直接的帮助。 然后下方就是每天的任务系统，完成任务也可以得到奖励金，分为三个任务：浏览商品、下单返钱、邀请好友，分别对应的指标就是用户使用时长、转化率、UV。 还有那个天天领鸡蛋的小游戏，同样也是为了提高用户粘性的一个设计，就像当年抢车位和偷菜一个道理（95后的朋友不知道可自行搜索了解），上面已经说过，在此不再啰嗦。 2.浮动价格细心的用户可以发现（特别对价格敏感的用户），淘菜菜上所有商品的价格是每天变化的，基本是在一个区间上下浮动，是随机的或者是针对个人进行智能的精细化运营区别定价，我无从得知。 但我自己猜测这样的设计主要有两种目的，一个就是提高用户的浏览乐趣，特别对于价格敏感的用户，像这种生活快消品类目，又主打下沉市场，这种用户的数量还是相当巨大的。 拿我自己举例，例如我儿子喜欢喝奶粉，由于经常购买所以我发现了淘菜菜的这个浮动价格设计，然后我就每天进去看一下那款奶粉的价格，在它处于低位的时候大量买进，相对高价省下来的钱就像白捡的一样，这就是我们常说的，消费者要不并不是便宜，而是占便宜的感觉。 虽然在这款奶粉上我占到了便宜，但我在每天看奶粉价格的同时也会看到很多极具诱惑力的商品，然后加入到我的购物车下了单，相对于奶粉的理性消费这部分就是受到了之后的冲动消费，而对于这部分消费我对价格的敏感度是不高的，这也是导致我为什么37天的时间下了21个订单的一个重要原因。 通过我的事例，相信大家可以看出部分端倪了，浮动价格另一个作用就是稳定订单整体的利润率，以低价低利润商品引流，高利润商品补亏，简单来说就是这个原理。 3.商品力在说转化率的时候提过商品力，这里不说专业晦涩的经济学定义，我所认为的商品力，其实就是凝结于这个商品上所有与之相关的属性所带给商品的综合竞争力，放在上个世纪就是指物美价廉的商品，但互联网时代消费者对商品提出来更高的要求，拿淘菜菜上的商品来说，就是商品的品牌、品质、价格、物流速度、售后服务…可以这么说，商品力是用户对于一个品牌产生信任和复购的基础，是“1”，其余的所有都是锦上添花，是“0”。 得益于阿里多年的电商经验，加上强大的供应链整合能力、物流、财力…主打以“品质”为差异化定位的淘菜菜虽然在果蔬生鲜的价格比拼多多和美团价格高一些，但其品质也完全做到物超所值，加上频繁发放的代金券、快速的物流和优质的售后等，其商品力还是相当高的。 好了，淘菜菜的运营我把我看到的基本已经拆解完了，最后如果让我说还有什么抓手可以带动增长的话，我觉得社群运营标准化和会员体系是两个可以后续发力的点。 本文由@公式运营-大门原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止。 题图来自pexels，基于CC0协议。
