1907 年 1 月，法国《晨报》的一则广告，向全世界的车手和探险家们发出了挑战：
这就是历史上第一场汽车拉力赛：北京-巴黎拉力赛。
消息一经传出，欧美各地的车手们纷纷响应，共有 25 个车队报名参赛。然而，这场赛事的艰难程度远超他们的想象。路途遥远，困难重重，最终只有 5 支车队抵达北京，准备踏上这场历史性的征程。
经过 62 天的艰难跋涉，博盖塞亲王和他的队伍行驶了大约 16000 公里，抵达巴黎，拿下冠军。这场比赛，不仅展示了汽车作为一种新兴交通工具的潜力，也是一次中西方文明的碰撞与交流。
117 年后的现在，又有一支车队完成了这样的壮举，从中国出发，途径 12 国，只花了 38 天的时间就开到了巴黎，比百年前的赛事，少花了将近一半的时间。
这支车队便是由问界 M9、M7、M5 组成的展车车队，这次，他们直接从重庆的车间开上了巴黎车展的展台。
▲甚至还是渝 A 牌的，图片来自：每日经济新闻
洋品牌还在搞期货，国产车企只想出海卖车
和北京-巴黎拉力赛类似，巴黎车展始于 1898 年，是历史上第一个国际性车展。作为历史最悠久的车展之一，巴黎车展见证了汽车工业的发展和变迁。
上一届，也就是 2022 年的巴黎车展，由于疫情原因，众多知名车企缺席，来参展的几乎只有法国本土汽车品牌，而今年的巴黎则呈现了世界各地汽车行业的发展和进步。当然也包括中国新能源汽车产业的崛起。
不只是问界，参加本届巴黎车展的品牌共有 9 个，包括问界、比亚迪、小鹏、零跑、上汽大通、广汽、东风风行、红旗、创维。参展车企的数量超过了其他任何一个国家。
具体到参展的新车，当然是各种各样都有，作为全球四大车展之一，前来参展的品牌们自然会秀出自己最新的车型和最先进的技术。
▲巴黎车展现场
现在网上有一种论调，说是欧洲人已经不玩纯电了，只有中国在哼哧哼哧地自己卷自己。但巴黎车展告诉我们，事实并非如此，纯电依旧是各大品牌的主旋律。
但话又说回来，那些欧洲的洋品牌的纯电之路，确实走得有点慢了。
欧洲的老大哥宝马，这次带来了之前在集团财报年会上展示的新世代 X 概念车，和之前的概念轿车对比后不难发现，在未来，「双肾格栅」将会成为宝马的轿车与 SUV 在设计上的重要区别。
▲宝马新世代 X 概念车
除了这辆车，本届巴黎车展的其他参展车型，本届车展的焦点还包括多款价格亲民的纯电车型。
实际上，欧洲纯电动汽车市场表现不佳，主要原因在于其高昂的价格。数据结构 Jato Dynamics 今年上半年的研究表明，欧洲纯电汽车的平均售价达到了 6.5 万欧元，大约是燃油车的两倍。
对此，欧洲汽车制造商似乎已经认识到了这一问题。因此，在本届巴黎车展上发布的新车型，其定价普遍低于上述平均售价。
举几个热门的例子，首先是雷诺 4。
▲ 雷诺 4
自上个世纪 60 年代起，雷诺 4 就以其标志性的设计和燃油经济性风靡全球，成为雷诺最畅销的车型。如今它的纯电车型雷诺 4 E-Tech 在巴黎车展上迎来发布，用雷诺 CEO Fabrice Cambolive 的话来说，这辆小巧的纯电车是雷诺「将电动车带入欧洲主流市场」的重要一步。
▲雷诺 4 E-Tech
既然是「重要一步」，那价格肯定不能贵。雷诺这次带来的几款车，预计售价都低于 4 万欧元。类似的小车还有标致 E-408、达契亚 Bigster 等。
此外，除了这些计划在明年推出的产品，还有不少用来「展现决心」的期货，比如雪铁龙的 C5 AIRCROSS 概念车、雷诺 Twingo E-Tech，大众 ID.GTI 概念车等，和几个中国车企的展台，形成了不小的反差。
▲雪铁龙的 C5 AIRCROSS
与这些欧洲车企的概念车相比，一些自主品牌的部分车型，反而更像是概念车，而且是已经落地了的「概念车」。
就拿开头提到的问界来说，从重庆到巴黎这 1.5 万公里的行程中，华为 ADS 3.0 智驾系统处理了超过 8800 公里的路程，占比达到 58%。
另一边小鹏的参展规模也不小，法国总统马克龙也跑过来参观了一下。不仅有全新车型小鹏 P7+、MONA M03，还有 G6、G9、X9 全系车型，其中小鹏 P7+以 20.98 万元的价格开启预售。
▲巴黎街头的 P7+
零跑 B10 也在巴黎车展全球首发亮相，落位 10-15 万元级的 B10 采用零跑全新 LEAP3.5 技术架构，依旧是经典的四域合一中央超算基座以及 CTC 电池底盘，车顶还配备了瞭望塔式激光雷达，将搭载高阶智驾系统。
▲零跑 B10
成本控制一直都是零跑的强项，CEO 朱江明曾表示，「在部件自研的基础上，如果零跑和其他车企毛利一样，就可以多出很多钱来提升配置，这就是零跑多出来的竞争力。」
回过头一看，这不就是一众欧洲车企所追求的「性价比」吗？不难发现，无论是落地速度还是成本控制，中国车企都领先了一大截。
这就是中国车企出海的底气。
面对高关税，有人迎难而上，有人浑水摸鱼
上周，欧盟委员会通过了对进口中国电动车征收 35%反补贴税，叠加在原有的 10%进口税基础之上，预计 11 月落实，为期 5 年。另一边，美国和加拿大今年先后对中国电动车征收 100％关税。
不过北美与欧洲的差别是，前者尚未大规模进口中国电动车，关税是预防措施，后者则已成为中国电动车的重要市场之一。
根据联合国数据，2023 年中国总共出口 150 万辆电动汽车，其中有近 50 万流向了欧洲市场。
欧盟委员会指出，中国制造的电动车在欧盟市场的的注册量占比从 2020 年的 3.5%，增加到了 2024 年二季度的 27.2%。根据他们的预测的数据，中国每年需要出口 300 万辆电动车的闲置产能，这相当于欧盟电车市场规模的两倍。
在欧盟看来，中国的新能源车企，这是中国车企迫切进入欧洲市场的原因。在本届巴黎车展上，确实有不少以开拓欧洲市场为主要目标的中国车企。
比如说，小鹏的出海目标就定得很高，CEO 何小鹏年初表示，将与欧洲、东盟、中东、拉美、大洋洲等区域布局核心市场，从产品、智能驾驶和品牌层面打造一套全球化的新路径。在 4 月份的北京车展上，何小鹏还透露，今年下半年小鹏车型会加速出海。
目前，小鹏汽车已经在挪威、荷兰、瑞典及丹麦开设了交付和服务中心，P7 和 G9 车型也已在德国上市。
大动干戈把车开来欧洲的问界也是如此。
几个月前，赛力斯花费 25 亿元从华为手里买来了问界相关商标及专利，次日，赛力斯发布补充公告，解释购买原因是「助力公司把 AITO 问界打造成世界级新豪华汽车领先品牌」。
当时，这一举措被外界解读为问界在为出海做准备，而赛力斯方面也并未否认此传闻，其相关负责人回应媒体称：「这是 AITO 问界品牌走向国际化的开始。」
在车展上，广汽集团也发布了「欧洲市场计划」，明确旗下产品今年内将初步进入部分欧洲国家，并于 2028 年实现全欧洲市场覆盖；零跑也宣布，其目标是在 2025 年底前在欧洲设立 500 个销售点；比亚迪在欧的第二家整车工厂也在筹备当中。
总之，中国车企出海的决心不会因关税问题而有所动摇。
但总有浑水摸鱼的。对于一些车企来说，巴黎车展只是为了讲国际化故事，拔高品牌调性而作的一场秀。出海仅仅是手段，而非目的。
百事可乐第一次来中国发生了什么错误
百事与可口的发展史 --百事的蓝色诱惑 --可口可乐 百年激情 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。 这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 新可乐挑战老可乐 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。 它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。 尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。 作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。 显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。 于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。 百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。 二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。 但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。 当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。 BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。 经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。 10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。 而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。 其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。 1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。 随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。 广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。 可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。 结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。 1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。 这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。 据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。 伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。 这一预言现在终于变成了现实。 在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。 1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。 A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。 红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。 众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。 从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。 百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。 1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。 尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。 这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。 于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。 这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。 但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。 百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。 百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。 60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。 尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。 另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。 但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。 但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。 直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。 百事可乐就幸运多了。 它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。 从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。 百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。 肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。 百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。 公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。 如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。 结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。 由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。 当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。 我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。 ” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。 许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。 70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。 百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。 1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。 该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。 百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。 1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。 可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1.以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁蛊渌��掀笠到�爰譇联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。 百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。 另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 2.集中开拓北京和南方主要大中城市。 现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 3.并购国内饮料企业。 1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。 1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。 4.多样化经营。 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。 目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。 自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。 百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。 但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。 1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。 1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。 北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。 据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。 可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。 连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。 点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。 最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。 但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。 实际上，并不是一点机会没有。 与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。 百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。 在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。 在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。 百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。 都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。 在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。 以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。 前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。 后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。 专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。 这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。 在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。 但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。 如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。 现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。 再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？我们的汽车业是否也可以呢？ 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。 就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。 百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。 >> 第一回合：人才规划比拼 << 可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。 可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。 ” ·可口可乐：九种素质一个都不能少 ·可口可乐：这里没有金饭碗 ·可口可乐：员工是企业的灵魂 ·可口可乐:“精益求精”的HR战略 在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。 2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。 ”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。 与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。 ·百事可乐：英雄不问出处 ·美国百事集团的用人哲学 ·从人才战略看百事可乐是如何踢可口可乐屁股的 >> 第二回合：企业文化交锋 << 具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。 是什么使可口可乐这种可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界的呢？可口可乐发展得如此成功，现在商业可从中汲取哪些经验呢？ ·永远的可口可乐 纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的？对于中国的企业有什么启示呢？ ·百事可乐企业文化的启示 >> 第三回合：中国战略抗衡 << 可口可乐公司从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧凑一步地推进其本土化策略。 无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。 ·可口可乐跨国企业本土化精髓 百事可乐，是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌。 进入中国市场十几年来，以其不同凡响的运营攻略创造出了巨大的成功。 站在新时代的前沿，让我们重新审视一位不屈不挠、勇于创新的挑战者——百事可乐在中国市场的运营策略，或许他的成功或许会为我们今天的中国企业带来有益的启迪与智慧。 ·百事可乐：中国攻略 >> 直面对决：市场竞争 << 百事可乐进入市场之初，可口可乐已稳居行业榜首。 百事可乐站到了可口可乐的对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择。 百事可乐成功地开辟了一个消费者都认可的市场，它以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预。 就这样，百事可乐建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚，惟一能叫板可口可乐的强势品牌。 ·最佳营销案例：可口可乐决胜奥运 ·可口可乐：积极活跃的市场营销活动 ·百事可乐解读什么是真正的销售 ·百事可乐攻击可口可乐 ·“两可乐广告战”背后的龙虎相争术 参考资料：
你知道吗？中国汽车早已卖到欧洲，最受欢迎的竟是它
你知道吗？中国汽车早已走出了国门，而且规模还不小呢！
日前，上汽集团公布了过去一年的“出海”成绩：2019年，集团整车出口及海外销售35万辆，同比劲增26%，占比高达中国车企海外总销量的33%，相当于“海外每卖出3辆中国车，就有1辆是上汽车”。
其中的销量担当，竟是上汽旗下的运动汽车品牌MG名爵。 数据显示，名爵去年的海外销量累计13.9万辆，同比增幅高达90%，位列中国出口单一汽车品牌第一。 更值得称道的是，名爵成功杀入英国、挪威、荷兰、德国、澳新等发达市场在内的60多个国家，其新能源车也大举进军海外市场并“抢滩”欧洲，全年销量突破1.4万辆。
“名爵不是打一枪换一个地方，是去了就不想回来”
在面向全球汽车品牌敞开怀抱几十年后，上述数据着实让很多人没有想到，中国汽车已经这么强了么？
然而，对于上汽集团来说，名爵能取得这样的成绩其实是意料之中的事。 在接受媒体采访时，上汽乘用车公司副总经理俞经民指出，首先，名爵品牌有百年蓄能，虽然改了“国籍”，但生而全球的基因没有变，一百年来，名爵一直以全球市场为主场。
第二，整个上汽集团的实力，带来战略上的体系化能力。 俞经民特意强调：“名爵‘出海’，不是打一枪换一个地方，而是去了就不想回来。 ”因此，他们是全价值链“不惜成本”地走出去。
据上海汽车国际商贸有限公司党委书记兼副总经理赵爱民介绍，上汽已在美国硅谷、英国伦敦、特拉维夫建立起3大创新研发中心，在泰国、印尼、印度建立了3座海外整车制造基地，建成95个海外零部件基地，以及包括欧洲、南美、中东、北非、澳新和东盟等在内的12个区域营销服务中心，在全球设立500多个海外营销服务网点，打造了4家海外物流分公司和3条远洋航线，在印尼成立多元金融公司。 目前，上汽“基建”正日趋完善，MG名爵也逐渐形成立足泰国、辐射东盟、面向全球的海外建设，国际化发展路径更为清晰。
第三，基于良好的品牌基因和战略基因，名爵最终仍要靠差异化的产品在海外市场站稳脚跟，这些产品既要达到全球化的品质，又要达到所在细分市场、所在国家的特殊要求。
事实上，论品质，中国制造的汽车已不比别人差，甚至更靠谱。 不久前，纯电动名爵EZS在欧洲获得了最高的五星安全评价。 燃油车名爵HS更是拿到“双五星”，不仅有“欧洲五星安全”，还有“澳洲五星安全”。
而且，名爵带出去的“新四化”当中既有新能源，也有智能网联。 俞经民说，去年9月法兰克福车展，博世联合MG发布了最新的L2级自动驾驶的系统和车辆，向世界发出了很强的声音。 “这些就是守正，也是基础。 我们要找到差异化成长的逻辑和被海外市场接受的逻辑”。
从目前名爵在海外市场的增长速度来看，上汽的实力和上汽的诚意，正在为海外消费者所认可。
眼界决定未来，上汽要的不是把车卖到国外去
不过，即便上汽预计，今年名爵的海外销量很可能超过国内，他们也不认同如今行业内普遍存在的“堤内损失堤外补”的观点。
俞经民告诉水滴汽车APP：“如果是国内卖不掉，想卖到国际去，那也就是想想，很难长久，因为不是一个体系的思考，不是一个体系的执行。”
由此可见，名爵的异军突起，其实还有更深层次的原因。
对上汽名爵的“成长史”稍有了解就会发现，这个品牌有些特别：别人的市场开拓期，都是集中力量打广告推车型，它却“不务正业”，去做“爵对挑战”、MGLive，甚至开起了咖啡馆；
寒冬之下，多数企业都把大部分营销经费投到了终端优惠上，名爵却三天两头搞事情，尤其是去年，名爵已然成了“热搜钉子户”，一会上高铁，一会上航母，动不动就带走一波流量；
如今，海外成绩单公布，更是引起众人侧目，别的中国品牌都是国内销量足够大了，再向海外进军，而名爵则是多线作战，数据显示，2019年，名爵总销量29.8万辆，其中国内15.9万辆——与主流品牌其实还是有不小差距的，但在海外市场竟卖出13.9万台，两者相差仅两万台。
这是什么操作？
事实上，上汽名爵的高明之处就在于此，它的目光，并没有钉在家门口这一亩三分地的收成上。
水滴汽车相信，如今，汽车营销已经演变成了一场心智之战。 而上汽认为，中国汽车头上的天花板，无关技术，是消费者对我们的品牌认同度不够。 上汽集团乘用车公司总经理杨晓东曾指出：“同样一款电动车（荣威或名爵），卖到欧洲，3万欧元消费者愿意买，在国内就不愿意买，这是观念问题，是需要持续经营的。 ”
因此，无论是在国内坚持不懈地树立“AlwaysYoung”的人设，搞刺激“荷尔蒙”的体验式营销，还是在海外不遗余力地开拓市场，输出全价值链，上汽名爵乃至整个集团的最终目的，都是实现认知突围，带领中国汽车真正跻身世界一流。
所以，当你听说，上汽为自己提出了“2025年出海规模100万辆”的“小目标”时，不要惊讶，因为他们还有一个“大目标”。 俞经民透露：上汽对于自身发展，一直有清晰的战略脉络，企业已经完成了从第一步“出口”，到第二步“海外经营”的跨越，现在的关键是能不能走到第三步“全球经营”。
“上汽集团要成为全球企业，这对于我们是严峻的考验。 ”他说。
完全同意。 但与此同时，这也将是中国汽车一次激动人心，意义非凡的进击。 我们满怀期待，希望这一天尽早到来。
文/殷
昊铂GT上市即交付，开启中国新能源汽车下一个辉煌时代
在所有中国车企的共同努力下，中国新能源汽车迎来了发展史上的又一重大里程碑时刻。 7月3日，由工信部指导、中国汽车工业协会主办、广汽集团和广汽埃安承办的2023中国汽车品牌向上发展专项行动——中国新能源汽车第2000万辆下线活动，在广州广汽埃安第一智造中心隆重举行。
中国新能源车产业发展迅猛，品牌高端化时机已经成熟
近年来，在汽车“新四化”浪潮的推动下，中国新能源汽车产业发展突飞猛进。 从2020年9月累计产量突破500万辆，到2022年2月突破1000万辆，再到今年7月超2000万辆，发展速度之快、质量之高世界罕见。 从1995年第一辆中国新能源车下线至今，仅用了28年的时间，中国新能源车就迎来了2000万辆的新里程碑，标志着中国新能源汽车在产业化、市场化的基础上，迈入规模化、全球化的高质量发展的新阶段，正成为以实体经济为支撑的现代化产业体系的重要组成部分。
对于中国新能源车产业而言，这既是一个新突破，也是一个新起点。 事实上，在中国汽车换道超车的历史机遇下，中国车企打造高端品牌的最佳时机已经到来。 来乘联会的数据显示，国内40万元以上新车消费的新能源汽车销量占比，已经从2017年的1.2%提升至2023年的3.4%，在20-30万元区间，这一数据则从8.5%提升至17.5%。 种种迹象表明，主流中国品牌新能源汽车表现正在逐渐走强，中国品牌车型在高端市场突破明显，已成为高端新能源车市场的主要力量。
第2000万辆的下线，进一步巩固了中国作为全球最大新能源汽车生产、销售和出口国地位，强化了中国汽车产业在新一轮全球科技革命浪潮中的先发优势，并引领了全球汽车产业以电动化、智能化为主要方向的转型升级。
作为行业“高速+高质量”发展的新能源车企代表，广汽埃安自2017年成立以来，始终坚持以科技创新引领行业发展，年均复合增长率超120%，成为稳居主流电动市场前三的新能源头部企业。 基于近年来企业发展打下的坚实基础，广汽埃安厚积薄发，于2022年9月推出高端品牌Hyper昊铂，秉承“先进、新潮、好玩、高品位”的品牌基因，吹响了品牌向上的号角。
王牌技术加持的科技艺术品，年少有为者的梦想座驾
昊铂GT新车共推出包括560km、600km、710km三种续航里程在内的5个版本，补贴后的售价区间为21.99万元-33.99万元。 与此同时，首任购车的用户，还可享受三电终身质保、安心送桩到家、免费道路救援、终身不限量安心流量等权益。 2023年7月31日前下订的首任车主，还可享受限时整车终身质保。
随着消费者新能源意识的觉醒和消费力的提升，高端纯电车市场将迎来爆发式增长，在深刻洞察新时代年轻人购车需求的基础上，Hyper昊铂秉承“只造科技艺术品”的品牌标签，致力于为年少有为者打造梦想座驾，以极致的性能与豪华，打造一款集运动、智能和艺术于一体的高端智能轿跑，充分满足目标用户对于汽车和智能出行的需求，既是领先于时代的科技产品，也是精雕细琢的艺术臻品。
昊铂GT首发搭载昊铂双王牌技术——全新一代高端纯电专属平台AEP3.0和全新一代星灵高端电子电气架构。 在全球领先的Hyper TEC技术群赋能下，昊铂GT拥有极致的操控性能，最快4.9s的零百后驱加速、33.9m的百公里制动距离、过弯速度及稳定性等都优于同级车，小于5.3m的转弯半径更是令人印象深刻。 同时，其还具备行业领先的高速NDA智能领航辅助系统，带来并线、进匝道准确率远高于行业水平的智驾体验。 配备高通骁龙8155芯片的新潮智能座舱，还拥有4.5分超高语音情感值，可以全天候随时响应需求，让用户享受更便捷、好玩的纯电出行体验。
另外，广州、米兰、洛杉矶、上海三国四地的国际设计大师团队的智慧集聚，还为昊铂GT带来了非凡的人机共生美学，“风生水起”的独特设计语言，打造出炫酷的七翼GT轿跑造型和0.197Cd的全球量产车最低风阻；高品位的米兰新奢内饰，散发出满满的科技艺术豪华气质，令人一见倾心。
自4月16日开启预售以来，昊铂GT受到了年少有为消费者的热烈追捧。 其中，很多年轻人都被昊铂GT的七翼造型所吸引，带旋翼门版本的订单占比很大，同时用户对智驾的需求也很强烈，选配的比例也很高。
此次上市，昊铂GT推出的五个版本各具特色，可以分别满足不同用户的需求：
其中，560科技版起步即豪华。 Hyper昊铂在预售期就发现，原木扶手的用户选装率非常高，因此上市时把这项配置设为了全系标配。 同样全系标配的还有23个Premium HIFI扬声器打造的顶奢音响，并且支持杜比全景声，能让你在拥堵的上下班路途中把碎片化的时间充分利用，来一场美妙音乐的灵魂深度按摩。 再加上超纤皮方向盘、副驾女王御座、ASTC智能主动稳向、One-box线控制动系统等奢享、性能配置，21.99万元就能拥有如此高品位、高性能的驾乘体验，给用户带来了超越期待的高价值优越感。
25万内唯一带旋翼门的纯电车型——560七翼版，对于个性张扬的年轻精英来说，不仅是他们在繁华都市时尚打卡地刷街的必备潮品，同时也是他们个性的象征。 昊铂GT的旋翼门不仅拉风，而且实用——向上开启的车门，角度和空间比普通车门更大，给了身体更多的腾挪空间。 同时，门上增加传感器，车门打开时感应到障碍物会会自动停下，不用担心刮蹭与安全问题。 另外，昊铂GT的尾翼还增加了语音控制功能，可随时随地秀出尾翼，开启耍帅，不仅让年轻人轻松拥有表达个性的利器，同时也是送老婆与送女友最好的礼物。 正如他们所说：七翼一开，好运自然来，在人生的进阶道路上，有昊铂GT的陪伴，定将奋勇向前。
当然，如果你追求极致的补能效率，不想每次麻烦地寻找充电桩，不妨选择可充可换的600充换版，2分钟疾速换电，将带给你不一样的头号补能新体验。
如果没有家充桩，喜欢快充，你还可以选择搭载行业领先800V高压快充技术的710超充版，充电15分钟，最高续航450公里，是目前市面上超充版本中充电效率最高的一款。
如果你想要极致的科技豪华，智能配置拉满的710超充MAX版绝对是你不二的选择。 该版本配备墨尔本小牛NAPPA真皮座椅和同级独有的3颗第二代智能可变焦激光雷达，在超车并线、匝道过弯时非常果断干脆，让你在高速路况享受稳如老司机一般的NDA智能领航辅助驾驶体验。 在行驶过程中，昊铂GT还有行业最果断的“高效”模式和“普通”、“舒适”三种模式可以选择，让车主可以根据自己的喜好，在不同路况开出不同风格，享受更便捷安全的智能出行。
五星级安心服务，树立行业新标准
对于Hyper昊铂而言，高端品牌的打造不止于硬核的产品实力，服务同样不可或缺。 为此，Hyper昊铂从用户体验出发，打造全场景安心的高品质服务体系和便捷高效的超级充换补能生态，为用户解决出行用车的所有后顾之忧，提供像家一样宾至如归的五星级安心服务，树立了用户服务的行业新标准。
为了精准解决用户家门口的充电难题，Hyper昊铂于不久前发布行业首个用户共创补能计划——昊铂超充到家，不限品牌均可免费申请建站，活动推出仅一周的时间就收到了超2000位用户的申请，截至目前成团已超百个。 即日起，Hyper昊铂还将在全国开展昊铂GT先锋体验官招募活动，只需99元即可开启3天的产品深度体验，与昊铂GT来一场“热恋”。
当前，随着中国高端新能源车品牌的强势崛起，高端纯电车的市场格局也将迎来颠覆性的变革，一个崭新的时代已经来临。 昊铂GT的到来，无疑是对这种变革发出了更强烈的信号。 对于中国的高端纯电轿车而言，特斯拉Model 3是一位始终绕不开且值得尊敬的对手，早在去年广州车展亮相时，昊铂GT就通过“我比Ta贵，你会选我”向其发出了自信的挑战宣言，赢得了众多高端消费者的认可。
如今，随着新车的上市与交付，意味着中国高端纯电轿车市场的两位顶尖选手正式站上了决斗舞台，昊铂与特斯拉即将开启一个或将持续数年的“双王竞争”时代。 可以预见的是，昊铂GT必将凭借同级领先的产品力和服务，持续热销。 正如广汽埃安副总经理肖勇所说：“昊铂GT有信心在销量上做到细分市场前三，Hyper昊铂将成为中国高端新能源车市场的头部品牌”。 真正的强者，敢于直面激烈的竞争，未来昊铂 GT将与年少有为者一起，展翼向前，携手进阶人生。
