|郑皓元 钟雨润|实习生
|陈俊宏
今日，彭博社援引知情人士透露，星巴克正在考虑其中国业务的各种选项，包括出售股份的可能性，以期在新 首席执行官 布莱恩· 尼科尔 的领导下重振销售额并恢复投资者的信心。
有知情人士表示，星巴克非正式评估了潜在投资者兴趣，其中包括国内私募股权公司；也有一些知情人士认为，股权出售也可能吸引中国企业集团或其他有该行业经验的本地公司兴趣。
对此，星巴克全球发言人回应称：“我们全心全意致力于中国业务、伙伴（员工）以及在中国市场的长远发展。正如在第四季度财报电话会议上所说的那样，公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”
公开资料显示，自1999年星巴克进入中国以来，历经二十多年的发展，中国已成为星巴克仅次于美国的第二大市场。截至9月底，星巴克在中国拥有7596家门店，约占全球总数的19%，覆盖近1000个县级市场。
但随着国内咖啡行业价格战的愈演愈烈，星巴克在中国面临着业绩下滑的挑战。2024 财年 第四财季，星巴克中国实现营收7.84亿美元，同比下滑7%，环比增长6%；可比门店销售额下降14%，客单价下滑8%，订单数量下降6%。
事实上，星巴克的业绩承压并不仅限于中国。得益于年初的良好表现，2024财年星巴克的营业收入仍同比微增0.6%至361.8亿美元，；但从盈利能力上看，企业的归母净利润已同比下滑8.8%至37.6亿美元。值得注意的是，星巴克不再发布对于下一年业绩增长的展望。
对于中国市场的业绩下滑，时任星巴克CEO的纳思瀚在第三季度财报会上表示， 中国是星巴克最具挑战的国际市场之一。公司在中国继续面临更加谨慎的消费支出和加剧的行业竞争，在过去的一年里，前所未有的门店扩张、以牺牲同店销售和盈利能力为代价的大规模价格战对营业环境造成了严重破坏。
未来发展方面，新任CEO布莱恩·尼科尔曾在上任之初的公开信中表示，星巴克将重回初心，即一个人们聚集的温馨咖啡馆，并提升服务质量，强化顾客将星巴克咖啡作为早晨开启一天生活的仪式感。同时，尼科尔还在公开信中表示，美国市场是其当前最先的关注重点。
星巴克之父解码星巴克传奇：将心注入，成就梦想
文丨袁媛（方塘传媒传播中心）
霍华德·舒尔茨说，“如果你想要建立一个伟大的企业，你就必须有勇气去做伟大的梦”，“如果你只做小梦，你所取得的成功也不会大”，“对许多人来说，也许那也够了。 但如果你的目标是让人刮目相看，那么，勇敢些吧”，“我不做小梦，我做大梦。 谁会羡慕唾手可得的梦呢？”
霍华德·舒尔茨的梦想成功了，他打造了星巴克的品牌神话。 一杯咖啡成就了星巴克的传奇，星巴克是零售行业当之无愧的王者。 从1971年创办到现在，星巴克的足迹已经遍布全球76个国家和地区。
纵观星巴克的创业发展历程，星巴克之所以成功，是因为它把梦想建立在《星巴克使命宣言》的基础上——“提供完善的工作环境，并创造互相尊重和信任的工作氛围；秉持多元化是我们企业经营的重要原则；采用最高标准进行采购、烘焙，并提供最新鲜的咖啡；时刻以高度热忱满足顾客需求；积极贡献社区与环境；认识到赢利是我们未来成功的关键。 ”星巴克始终恪守这六个原则，极致追求创新精神和人文关怀，真正做到了将心注入，造就了伟大的星巴克。
那么，除了这些原则性的表述之外，星巴克的成长奇迹和创业故事背后到底还有何“亮点”？又能带给我们什么启示呢？让我们从《将心注入》这本书中找到答案。
一、舒尔茨与星巴克的不解之缘
舒尔茨试图用自己的创业感受，向我们讲述了星巴克如此成功的原因，感受他持之以恒的创业精神。
书中可以了解到舒尔茨并不是星巴克的创始人，高中时候的舒尔茨凭借橄榄球的特长拿到了奖学金，走出了布鲁克林，成为密歇根大学的一名大学生，很巧的是星巴克也于同一年在西雅图诞生。
舒尔茨大学毕业后进入了营销行业。 书中写到，1981年，舒尔茨在为翰墨普拉斯特忙活的时候发现一个西雅图的小小零售商，订购了很多的咖啡研磨机，特殊的是，机器上有一种特殊的装置，一个装在保温瓶上的塑料圆锥筒，因此引起了舒尔茨的好奇。 舒尔茨调查之后发现购买者是星巴克咖啡、茶和香料专卖店，在舒尔茨的认知中，美国其他地方煮咖啡是用电热滤煮机或是滴滤机，而西雅图却用这种咖啡机，于是舒尔茨进行了实地考查。
了解过星巴克之后，舒尔茨不仅对星巴克的咖啡上瘾了，同时也对老板杰瑞·鲍德温对待咖啡的激情所吸引，于是他果断放弃了年薪7.5万美元的工作，放弃很多待遇，包括 汽车 和公寓，然后去到西雅图成为了星巴克的市场营销高管，但是很快舒尔茨同创始人之间产生了分歧。
1983年的春天，公司派舒尔茨去意大利参加一个家居用品展，在到达意大利的第二天早上，舒尔茨看展的路上，被一家咖啡吧迷住了，他发现了意大利咖啡的美妙之处，感受到了他们的仪式感和浪漫风情，这让舒尔茨产生了新念头。
在舒尔茨看来，公司可以提供一杯杯让人品尝的成品咖啡，并不仅仅是做咖啡豆的生意，完全可以像意大利咖啡吧一样打造成一个具有精神和灵魂的咖啡。 虽然创始人同意开一家浓缩咖啡吧，但是却出现了分歧，创始人觉得浓缩咖啡是对咖啡豆事业核心价值观的扭曲，而舒尔茨觉得是咖啡体验的灵魂和精神，于是舒尔茨离开了星巴克，独自开启艰难的创业历程。
和大多数的创业者一样，舒尔茨在筹集开咖啡店资金的时候，四处碰壁，然而他没有放弃。 1986年开出“天天”咖啡馆的第一家店，并且取得了不错的成绩。 紧接着1987年舒尔茨生命中的机遇出现了，星巴克的创始人决定出售星巴克，舒尔茨毫不犹豫的筹资买下了星巴克，开始重建咖啡体验。
在舒尔茨的努力下，星巴克的发展如火如荼，店铺数量不断增长，到1992年星巴克成为上市公司之前，已经累计有四轮自募资金，到1996年，已经是一个价值十亿美元的大公司了，股价节节攀升。
1999年1月，星巴克在北京中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店，而现在星巴克已经在中国内地200个城市开设了超过4,800家门店，拥有58,000多名星巴克伙伴，对星巴克来说，中国目前已经成为星巴克发展速度最快、最大的海外市场，成为了国内咖啡零售行业的翘楚。
那么，星巴克如此成功的成长背后有哪些值得我们深究呢？
二、从“第三空间”到长期主义
二十世纪八九十年代，是美国经济蓬勃发展的时候，在人们整体生活水平较好并且追求生活的时候，星巴克创造了第三空间，满足了那个时代的要求，也满足了大众对公共场所的需求。
在星巴克的第三空间，你品尝的不只是咖啡，而是浪漫，并且是大多数人负担得起的奢侈消费。
第三空间为顾客提供了喧嚣世界中的一片净土，体会到悠闲的社交活动，感受到都市地区人与人之间的交流接触，展示着这个城市的本质。
所以星巴克俘获了他人的心，用高品质的产品和环境体验点燃了当地人的消费热情。
舒尔茨和星巴克始终都坚持将咖啡品质做到绝佳，尽管星巴克一直都在创新的道路上。 1993年唐·瓦伦西亚加入了星巴克开始研发咖啡精华的萃取技术，1994年年底星巴克推出了星冰乐，1995年推出了自己编制的音乐Cd——《蓝调集锦》，同年开发了星巴克咖啡精华的啤酒，1996年夏推出瓶装的星冰乐咖啡，同年推出了咖啡冰激凌，等等。 舒尔茨始终围绕着咖啡的核心元素拓展相应的业务，专注做好每一杯咖啡。
舒尔茨独特的管理制度和企业价值文化深深的植根在星巴克的灵魂里。 1990年，也就是星巴克盈利的第一年，实施了一个面向全体伙伴的股票期权方案——“咖啡豆股票”，把星巴克所有的雇员都变成了合伙人。 舒尔茨还说，即使是兼职伙伴，只要每周工作不少于20个小时，也享有权利。 很显然，这提高了星巴克伙伴之间的凝聚力。 还有星巴克的全员医疗计划，也覆盖到了兼职员工。 这些举措，也让外界充分感受到星巴克对人的关注不只是表面的宣传，而是真正的实施。
舒尔茨说，我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的合作伙伴们，当顾客感受到这些时，他们会给予相应的回应的，“这回应成就了星巴克”。
是的，在企业发展历程中，舒尔茨和星巴克始终将“人”放在优先位置上，书中有句话让我印象颇深，是“人”做咖啡，“人”是直接影响产品质量和服务质量的，“人”是决定星巴克成败的关键，而产品是无生命的。
星巴克的理念和逻辑是，让所有的伙伴认同并且传播星巴克的企业价值观，让所有的顾客感受到人文关怀，通过人与人之间传播的力量，建立强大的品牌，因为伙伴和顾客是星巴克不可缺少的竞争优势。
即使是在危机中，星巴克和舒尔茨也没有改变对这种理念和逻辑的坚持。 1994巴西接连两次的霜灾导致咖啡豆价格飙升，危机之中舒尔茨并没有马上决定跟随市场抬高自己的价格，而是千方百计的与顾客沟通，坦率的解释由于成本上涨，不得不适度提价，从来没有想过用坏咖啡豆掺杂好的咖啡豆，从而降低成本维持边际利润，因为这是突破底线的短视行为，他们不会去选择跟自己价值观不符合的做法。
舒尔茨一直都在努力践行的原则之一是，尽可能不受短期利益的干扰，始终致力于做出正确的战略布局，不论是在创业初期的接连碰壁，还是机会来临时的独到眼光，又或者是危机降临时的果断抉择，他所展现的魄力和智慧是值得所有企业家学习的——舒尔茨的坚持和星巴克的成功在很大程度上告诉我们，要想成为一名出色的领导者必须要有长远的眼光。
书中写到，34岁时，舒尔茨又开始了新的冒险，他并非靠自己手里持有的股份来把握公司的方向，而是靠着内心的价值观，以及不断为星巴克的股票持有人创造利润的承诺。 每走一步，他都努力做到少许诺多做事，在他看来，“就长期发展而言，这是确保任何一项工作顺利进行的唯一途径。 ”
星巴克不仅是一个伟大的企业，而且是有着非凡的咖啡体验或价值文化的企业，星巴克所处的行业并不是垄断行业，但却有着至今无法撼动的地位。 在我们看来，星巴克的 历史 就像一座富矿，有着挖掘不尽的宝贵的关于企业管理、关于商业逻辑、关于企业家精神等方面的财富，通过阅读星巴克和舒尔茨，可以让我们获得很多思考和启示，比如，它向我们证明了，创建一家企业最重要的人文情怀和企业文化价值观，并且在最开始就要始终坚定不移的坚持，是多么重要。
星巴克和舒尔茨的故事告诉我们，无论做什么事情，只有“将心注入”，才能实现自己的梦想，并且还会给予你更多生活的勇气。
介绍一下星巴克的历史
星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
1987年，星巴克原董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。 1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。
当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
扩展资料：
星巴克第一家门店开在了北京几乎唯一可能接受它的地方，当时国贸就这一幢写字楼，今天熟悉的各种地标大多连草稿都没有。 边上那座随三环建起的立交桥当时还叫大北窑桥。
一开始，它在喝茶国家的存在更多被当成一种象征，一个中国和西方有共同利益，可以有共同价值观的象征。 那年5月，中国驻南使馆被炸激起的反美情绪正在高峰。
《纽约时报》一篇报道用在星巴克消费的中国律师开头，写了两国之间的羁绊。 而《金融时报》记者 Richard McGregor则在自己书里提醒说。
不要因为街头开着星巴克、麦当劳，就觉得中国的行事和美国一样。 之后 20 年中国的变化显然超出了所有人的想象，这当中也包括中国人对星巴克的接受程度。
2005 年以后，中国放开外资企业独资经营，星巴克逐步将中国内地市场由授权、合作变为直营。 2005 年年底，星巴克在上海成立大中华区支持中心。
负责中国大陆和港澳台地区的经营管理。 2006 年，星巴克买回华北公司股权，开始独资经营。 在那之后，星巴克宣布将中国作为今后重点拓展的市场，在中国的开店速度开始加快。
2017 年，星巴克又以 13 亿美元从统一那里收回华东地区剩余的 50%股份，将中国市场正式完全收回自己做。 那也是星巴克公司历史上最大的一笔收购。
那之后舒尔茨接受《纽约时报》采访时说：“当被问及我们在中国到底可以增长到什么程度的时候，我其实不知道答案，但我真的认为星巴克在中国的业务规模将会大于美国。”
一度，星巴克在中国开得比麦当劳还多，门店比它还多的餐饮连锁可能只有肯德基和沙县小吃。 在这个没有咖啡消费习惯的国家，它居然开了 3600 家店。
连续十年的财报会议上，中国市场都是 CEO 要拿出来反复提的亮点。 到了这个程度：3600 家门店、150 个城市、 名员工，星巴克的 CEO 不但喜欢说中国故事。
经历了退休、复出再退休的舒尔茨，“告别之旅”的第一站就来了中国。 当麦当劳、肯德基把经营权卖给中国公司、不再自营的时候。
星巴克在 2017 年花 13 亿美元买回了江浙沪的全部经营权，将中国变为 100%直营的市场。 20 年间，星巴克因为中国的变化获得极速增长，逐渐将自己变成一个中国故事。
奈雪的茶IPO之谜：为什么永远成不了星巴克？
农历牛年除夕当天，新式茶饮品牌奈雪的茶正式向港交所主板递交上市申请，并委任摩根大通、招银国际、华泰国际为其联席保荐人。
随着奈雪的茶IPO消息坐实，关于奈雪的前途判断再度两极分化。 可以开个玩笑说，奈雪能否上市成功，大家可以提前下注了。
从资本角度来看，奈雪的茶合理性仍有待商榷。 招股书显示，奈雪的茶长期处于亏损状态，2018年、2019年非国际财务报告准则下，奈雪的茶净亏损分别为5658万元和1173.5万元，尽管奈雪的茶在2020年前9个月取得经调整净利润为448.4万元，但整体净利润率仅为0.2%。
更有意思的是，在不怎么赚钱的前提下，奈雪的茶仍旧疯狂开店。 招股书中称截至2020年9月30日，奈雪的茶全球门店数量已达422间，覆盖中国内地61个城市，以及香港特别行政区、日本，并于截至最后实际可行日期进一步增至507间。
一个不赚钱的买卖，或者说赚钱很少的买卖，大家猜猜能否说服港股投资人？毕竟上一个和饮品有关、疯狂开店且不怎么赚钱的上市企业叫瑞幸咖啡。
1.疯狂的资本 游戏
从市场规模看， 2019年中国新式茶饮行业市场规模为600亿元，2019-2024年CAGR为 23.5%，2020年疫情下仍增7%达1136亿元，预计2024年市场规模将达到1722亿元。 可以说这一个充满想象力的市场。
据不完全统计，2020年在新式茶饮赛道，共发生融资事件11起，披露资金总额超过12亿人民币。
其中奈雪的茶吸金能力尤为明显。 2020年6月，奈雪的茶宣布获得来自深创投的近亿美元B轮融资。 据彭博社消息，在今年1月完成C轮1亿美元融资后，奈雪的茶估值接近20亿美元(约130亿人民币)。
另一方面，奈雪的对手们也筹集到了充足的“弹药”。 2020年3月，喜茶获得Coatue和高瓴资本的战略投资，投后估值160亿人民币；同年10月，古茗奶茶获得Coatue战略投资，具体金额未披露；11月，沪上阿姨宣布获得来自嘉御基金的A轮融资；11月底，ChaLi茶里获得亿级人民币B轮融资；今年1月13日，蜜雪冰城宣布完成首轮融资，投后估值超过200亿元人民币。
2020年9月曾有报道称，喜茶计划于2021年底之前赴香港上市，预计融资4亿美元至5亿美元，另蜜雪冰城也在2021年初传出准备在A股上市的消息。 此次奈雪的茶率先在港股投递招股书，意味着茶饮第一股的争夺战正式打响。
从招股书公开的数据来看，奈雪的茶2018年-2020年前三季度的营收分别为10.87亿元、25.02亿元和21.15亿元。 2019年和2020年前三季度营收同比增速分别为130.2%和20.8%，增速出现大幅下滑。 2018年-2020年前三季度的亏损分别为6970万元、3970万元和2750万元，2020年前三季度的亏损同比2019年扩大605.1%，不到三年亏掉一个“小目标”。
持续的亏损“烧钱”或许也是奈雪的茶急于上市的原因之一。
IFR引述消息人士观点称，奈雪的茶目标通过在港首次公开发售集资5亿美元。 这些资金将主要用于公司未来三年规划：一是在未来三年用于扩张公司的茶饮店网络并提高市场渗透率；二是用于进一步开展整体运营的数字化，以通过增强技术能力提升运营效率；三是用于提升公司的供应链及渠道建设能力，以支持规模扩张；四是用作营运资金及作一般企业用途。
2.奈雪的本质：出售星巴克式的文化
在分析奶茶的资本故事时，不可避免地要提到另一种饮品——咖啡。
国信证券在研报中指出，考虑文化渊源、消费客群基础以及类似消费特征，国内茶饮赛道本质可与欧美咖啡赛道对标，而现制茶饮企业长线或可以与美国咖啡馆赛道部分对标，具有广阔想象空间。
参考世界咖啡门户网站2019年底发布的《2020年美国咖啡馆报告》，预计美国咖啡馆市场规模2020年有望达到475亿美金，咖啡馆有望达到间，规模庞大。 而参考第一 财经 商业数据中心《2020新式茶饮白皮书》，预计到2020年底中国茶饮市场总规模将达到4420亿元，中国咖啡市场总规模将达到2155亿元，茶饮市场规模仍将是咖啡市场规模的2倍以上，截至2019年底我国新式茶饮门店数量预计近50万家左右，同样规模不小。
以上数据似乎足以说明奈雪的茶处于一个大赛道中，或者说处在风口上。
从行业地位来看，奈雪的茶也处于头部地位。 按全部产品零售消费价值计算，截至2020年三季度，奈雪的茶占有17.7%的市场份额，位列业内第二名。 但从利润率来看，二者仍有显著差别，2018年-2020年前三季度奈雪的茶利润率分别为-5.2%、-0.5%和0.2%，而星巴克2018财年、2019财年及2020年前三个季度的净利率数据为18.28%、13.56%和6.33%。
本质上，星巴克出售的是一种咖啡文化，其一直努力在国内树立“高端”“精英”的形象，这样的传统也使得它无法完全放下身段，或者说，它无法接受咖啡的平庸化。 而瑞幸咖啡正是抓住了这一弱点，才得以在夹缝中发展起来。
奈雪的茶口号是“一杯好茶，一口软欧包”，这与星巴克式的精致如出一辙，公司也一直在努力打造高端茶饮品牌形象。 强调手作、新鲜，再加上各种奶盖、甜品和水果，这注定是一个制作流程复杂、自动化程度低的业务，需要大量的人工参与也在一定程度上影响了出品的速度和稳定性。 2019年接受采访时奈雪的茶创始人彭心称，无论是上游的茶叶原料收制，还是中游制作茶饮时的贴杯、挂泡、加奶盖，新式茶饮制作全流程的标准化尚未成型。
而星巴克产品标准化程度高，易于复制，经营管理体系的工业化水平更高。 比如，一杯拿铁需要一泵浓缩咖啡，按一定比例加奶和糖后装杯就可完成。 茶饮的难以标准化是限制茶饮行业企业稳定扩张以及提高利润率的重要因素，也是奈雪亏损的主要原因之一。
当然，奈雪的茶也在积极尝试工业化水平更高的咖啡饮品。 2020年，奈雪的茶新店型“奈雪PRO”在深圳开业，此类型门店增加了精品咖啡产品，推出7款精品咖啡，定位为“日常精品咖啡”，定价区间为15-24元。
彭心在接受媒体采访时表示，目前咖啡有将近20%的杯数占比，同时预计在同一个饮品品牌里，咖啡和茶饮的融合会成为一个趋势。
的确，星巴克早在2018年就开始在门店销售茶饮，2019年瑞幸咖啡也推出奶茶品牌小鹿茶。 而同为茶饮企业的CoCo早在2014年就已经开设了CoCo Cafe线下店，目前门店数量超1500家，占到CoCo全国门店数量的一半。 喜茶在2020年4月低调推出了咖啡单品，也注册品牌“喜小咖”。 蜜雪冰城推出子品牌“LuckyCup幸运咖”，延续平价战略，拿铁价格仅为8元，其他咖啡饮品也基本在10-15元之间。
然而对于咖啡和奶茶的未来，外界认为仍旧存在变数。
低门槛和过分竞争正在一步步蚕食这只“风口上的猪”，星巴克式的文化输出在短时间内也不能成为盈利的保障，毕竟咖啡和奶茶还未被划分到“生活必需品”中。
3.从第三空间到社交
在奈雪的茶的众多宣传中，“第三空间”概念也频频被提及。
一般来说，人们生存活动的地方通常是在三个生活空间里，家庭居住点为“第一空间”，工作职场为“第二空间”，而公共的咖啡店、KTV、图书馆、游乐园等 娱乐 休闲场所为“第三空间”。
上个世纪90年代，星巴克率先将“第三空间”的概念引入了中国内地的咖啡店中，星巴克的品牌定位是：在提供高质量的咖啡的同时，提供顾客温暖、友善、居家版的舒适氛围。
由于星巴克最开始进入国内市场的时候，就已经瞄准了第三空间的潜在的红利，因此在许多人眼里，早就有意识的把星巴克作为家和工作间以外最佳休闲舒适的地方。
奈雪的茶自成立起便对标星巴克，致力于打造属于都市白领的“第三空间”。 彭心曾公开表示：新茶饮的出现，核心是要突破两件事，第一是让年轻人喝茶（产品升级创新）。 第二则是让大家习惯把喝茶当做一种新的社交生活方式（空间体验）。
她认为，空间既是顾客对品牌的第一印象，同时社交等需求也是顾客的刚需。 正是基于这样的创业理念，彭心将空间打造成为奈雪的第二个产品，也是其品牌内核的核心构成，打造“全天候的都市候客厅”。
但从装潢的整体感觉来看，星巴克连锁店内部装修严格的遵守连锁店统一的装饰风格。 每一家店本身就是一个形象推广，是星巴克商业链条上的一环，由美国的设计师专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。 这种推广方式被称为Tie-in，就是把咖啡馆形象和门店紧密联系起来。
奈雪的茶主力店型每家连锁店则只保留“40%的相似性”，其他部分根据不同城市进行区分设计，表面上看这样的想法别出心裁，但却在一定程度上降低了不同区域消费者对于品牌的认知程度。
从门店布局来看，二者相似度较高。 目前星巴克在中国内地拥有4704家门店，占中国咖啡店总数的近5%。 根据Talking Data显示，截至2020年4月，星巴克门店在一二线城市的分布比例高达90%，仅有10%分布在三线及三线以下城市。 奈雪一二线城市的分布比例更高为95%，仅5%在三线及三线以下城市。
但在消费场景上，星巴克与奈雪的茶存在差异，对应消费需求有所不同。 咖啡相对功能性、商务属性更强，而新式茶饮主要是满足 情感 需求和 娱乐 需求，与商务活动的结合弱于咖啡。 也因此，星巴克消费者中男性比例要高于女性，而奈雪消费者中女性比例高于男性。
最重要的是，星巴克售卖的“第三空间”，是一个可以进行聚会会谈的场所，而在消费者心智中，奈雪的茶还是一个线上点单、打包带走的茶饮品类。
奈雪的茶在单店模型上模仿星巴克的“饮品+社交”模式，贯彻大店模式，大面积休息区+多样产品组合强化社交场景。 这样的思路虽然可以提供给消费者不错的进店体验，但也在一定程度上拉高了公司整体租金成本。
更可怕的是，奈雪完全陷入了“用空间打空间”的思路，跟着对手的节奏走往往不会有什么好结果。
4.无法复制星巴克，又得了瑞幸的病
2017年、2018年、2019年及2020年前三季度，奈雪的茶门店数量为44家、155家、327家和422家。 其中2018年、2019年的门店增速为252%、111%，2019年及2020年前三季度相比上一报告期门店分别净增172家和95家，门店增速十分快。
高速扩张，大多数时候都不是什么坏事，只是需要控制好节奏十分重要，步子太大了容易出问题。 上一个主营饮品，且疯狂扩张的上市企业叫瑞幸咖啡，如今一切又在奈雪身上重演。
在浑水做空瑞幸咖啡的报告里，明确地指出了瑞幸存在根本性缺陷的商业模式，即产品缺乏核心竞争力，平台充满了没有品牌忠诚度的机会主义客户以及疯狂的开店速度。 现在奈雪也面临着相同的模式困境。
从产品角度来看，虽然新式茶饮龙头都有自己的核心产品，如奈雪有水果茶、喜茶有芝士奶盖茶、乐乐茶有脏脏包/牛乳茶等，但总体来说产品同质化较为严重。
一位日均一杯的新式茶饮爱好者告诉资本星球（ID：zibenxingqiu），她基本上全部依靠外卖平台选购饮品，仅从口感上来看奈雪的茶、喜茶、贡茶、一点点、Coco等常见品牌的差异并不大，影响自己下单决策主要因素是价格、产品颜值及配送时长。 另一位热衷于线下购买茶饮的消费者也表示，自己常喝的几个品牌茶饮口感差别并不大，在附近新式茶饮店选择较多的情况下，自己会优先选择排队时间少、出品速度快的品牌下单。
从长远来看，新式茶饮企业只有能打造一系列爆款并形成完整的产品矩阵，才能构建品牌的长期生命力。
另一方面，招股书显示2018年奈雪的茶单店日均销售额为3.07万元，日均订单量为716单。 可到了2020年前三季度，单店日均销售额就只有2.01万元了，日均订单量也下滑至465单，增速为-35.06%。 原本2018年开业的店回本周期只有10.6个月，到了2020年前三季度，回本周期就上升到了14.7个月。
为了进一步提升收益，奈雪一直在努力提高客单价，在店型与产品上，奈雪的创新不少。 其中，奈雪酒屋BlaBlaBar提供多种酒类产品，奈雪PRO提供咖啡及早餐服务，奈雪梦工厂则为“新品实验室”，提供了超1000个SKU， 产品包括烘焙、牛排、零售、酒吧、茶饮、咖啡、娃娃机等15个板块。
但是这些努力似乎并没有转化成客单价的显著提升。 奈雪的客单价在2018年、2019年和2020年前三季度分别是42.9元、43.1元和43.3元，增长微乎其微，这一数字低于星巴克在国内的平均客单价80元，也低于喜茶公布的客单价52-56元。
内忧之外，喜茶、乐乐茶、蜜雪冰城等强大的竞争对手一直在挤压奈雪的市场空间，奈雪也始终未能掌握市场定价权。
不掌握定价权的急速扩张，并不能给奈雪带来想象中的规模效应，反倒是加剧了公司整体的亏损。
这使得奈雪没有星巴克的命却得了瑞幸的病，原因在于，产品缺乏独特竞争力、平台及用户忠诚度低，以及在规模扩张的同时，没有有效地精细化运营，提升产品利润率。
5.总结
2018年-2020年三季度奈雪的茶资产负债率均超过100%，这说明公司短期负债压力较大。
而从偿债能力来看，公司流动比率和速动比率整体偏低。 公司流动比率从2018年0.34上升至2020年三季度末0.39，速动比率从2018年0.29上升至2020年三季度末 0.32，虽均有小幅上升，但距离1的水平还有不少距离。
另一方面，公司的周转也出现不少问题，2020年前三季度，奈雪的茶各项周转率有所下滑，总资产周转率从1.47降至0.91，应收账款周转率从25.36降至12.81，存货周转率从43.34降至21.08。
持续亏损、周转失灵、高速扩张、流血上市，这样换汤不换药的“瑞幸故事”还在继续，奈雪的茶发展之路仍然充满挑战，且不说能否成为中国版星巴克，但求别成了下一个瑞幸咖啡。
（本文内容仅供参考，不构成投资建议；市场有风险，投资须谨慎。）
