“我，一个普通IBM中国员工，秉承善意报告陈旭东董事长潜在的错误举动及不当行为！”
近日，一位IBM中国资深员工发布内部举报信， 实名举报IBM中国董事长陈旭东存在多项违规行为 ，并主要列举了其 收受渠道馈赠、私下泄漏公司机密、决策失误、拉帮结派、任人唯亲、对不听话的员工打击报复等“七宗罪” 。
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对于 IBM 而言，倘若举报内容属实，那么陈旭东和IBM中国将面临重大的危机；而事实上，眼下的“蓝色巨人”IBM， 正在中国市场同时面临着来自内部管理问题和外部竞争环境变化带来的多重挑战 。
01.15页内部信，老员工举报董事长
这封举报信长达 15 页，将陈旭东的种种不当行为详细地呈现在众人面前，犹如一颗重磅炸弹，在 IBM 中国内部乃至整个行业内掀起了轩然大波。对此， IBM 官方确认该内部信的存在，并表示将“高度重视并彻底调查任何可能违反公司商业行为准则的行为”。
据了解，实名举报的员工名为李红焰，在IBM工作已有28年，她曾担任IBM大中华区科技事业部数据、人工智能及自动化总经理；此事件导火索或源于9月底， 李红焰突然接到董事长通知，因其业绩不达标被解除劳动合同 。
作为IBM中国董事长，陈旭东肩负重任，然而此次实名举报事件，却让他和IBM中国一起陷入了舆论的漩涡。
据“趣解商业”了解，在进入IBM之前，陈旭东已经在多家知名科技公司担任高管职位，有着丰富的行业经验和领导能力。
公开资料显示，陈旭东毕业于北京大学概率统计专业，毕业后就加入联想集团，在联想集团任职 24 年（1993 年-2017 年）期间， 领导过包括联想个人电脑、智能手机和全球服务在内的多项新兴业务 。
在联想工作期间，陈旭东为联想电脑在中国市场确立领导者地位做出了突出贡献，帮助联想在中国个人电脑市场实现了市场份额的大幅增长，同时利润也得到显著提升。
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离开联想后，陈旭东还经历了三段较为短暂的职业历程，分别是在 2017 年加盟三胞集团任职全球执行副总裁，2018 年 3 月加盟美团点评集团任高级副总裁，2019 年 4 月加入紫光集团担任紫光集团常务副总裁。值得一提的是，陈旭东在美团工作期间负责大零售事业部的B2B业务（快驴业务），还牵头组建了5000人团队将食材供应链业务延展到全国40多个城市。
凭借着不同行业的丰富历练和领导经验，2022 年3月， 陈旭东“空降”加入IBM担任大中华区总经理 ，并在之后出任IBM大中华区董事长兼总经理，成为IBM大中华区的“一号位”。
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事实上，陈旭东对于 IBM并不陌生。作为任职24年的联想老将，陈旭东经历了联想对 IBM PC 和 x86 服务器业务的收购，这两段重要的商业整合历程无疑让他对 IBM的业务模式、企业文化以及市场定位有了更为深刻的理解；当时有业内人士认为IBM选择本土派的陈旭东“空降”加入，“ 应该是对中国市场表现不满意，希望有一个对业务了解，对中国市场又足够熟练的人来拓展市场。”
2024 年初，陈旭东明确了 IBM中国的三个战略重点，即 深耕重点大客户、突破新市场和大力拓展渠道 ；陈旭东希望通过这三个战略重点的推进，重塑 IBM 在中国市场的辉煌。
然而，随着此次实名举报事件的发生，让加入IBM才2年半时间的陈旭东在 IBM中国的领导之路似乎蒙上了一层阴影。截至目前，IBM大中华区未公布调查进展，而 自举报信流出后，尚无关于陈旭东的公开活动信息 。
02.IBM中国业绩下滑，外部强敌环伺
无论此次员工实名举报事件最终结果如何，均暴露出IBM中国存在着不可忽视的内部管理问题；而在公司的业绩表现上，IBM中国也已经出现明显的颓势。
根据 2023 年财报显示，IBM全年营业收入为 618.6 亿美元，净利润 75.02 亿美元； 和十年前相比，IBM的营收缩水近四成，净利润缩水近半 。从地区来看，在整个亚太地区全年增长 1.6% 的情况下，IBM在中国的收入却直线下降 19.6%。
而到了2024年上半年，IBM中国的业绩继续呈现下滑态势，销售额同比下跌 5%。相比之下，2024年上半年， IBM在亚太地区的收入整体呈增长态势，而IBM中国的业绩表现与亚太地区的整体情况形成反差 ，这也凸显出IBM中国面临的严峻形势。
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目前，IBM 在中国市场面临着不小的挑战；究其原因， 除了自身产品创新速度未能完全跟上市场变化节奏外，外部竞争压力的不断加剧也是重要因素 。
近年来，随着阿里巴巴、华为、腾讯等众多本土科技企业的崛起，在云计算、人工智能等关键领域不断发力，逐渐蚕食着 IBM 的市场份额。
根据2023年的数据，IBM 在全球云基础设施服务市场的占有率约为 3%，但却 未进入中国云计算市场的前列 。相比之下，中国本土云计算巨头如阿里云、华为云和腾讯云在中国市场的占有率显著提高；据“趣解商业”了解，2023 年，阿里云占据了39%的中国市场份额，华为云紧随其后占19%，而腾讯云则占16%。
与这些本土巨头相比，IBM 主要聚焦于混合云解决方案和企业服务，但由于阿里云、华为云和腾讯云等 国内本土企业能够更好地适应国内客户的需求，并且在价格和创新方面具有竞争优势 ，使得IBM 在中国市场的份额受到了进一步的挤压。
在开源生态系统日益成为云计算发展重要驱动力的当下，国内本土企业积极拥抱开源，通过参与开源项目、贡献代码等方式，不断提升自身技术实力和产品创新能力；而 IBM 在这方面的滞后，使得其在技术更新速度和灵活性上难以与本土头部企业抗衡。
而在AI领域，自2023年起，IBM开始将重心投入生成式AI，推出了企业级AI与数据平台watsonx；并且还在今年初宣布将继续发力混合云和AI，聚焦企业级AI应用，构建开放的生态伙伴体系，以应对战略转型、业务出海、数据治理、安全合规等方面的新挑战。
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按照IBM对于AI战略的规划，其希望将企业级基础模型的客户案例拓展到处理自然语言以外的领域，并计划开放为特定客户量身定制的、参数超过 1000亿的模型。
据“趣解商业”了解，在全球已经有数千家企业客户正在了解和试用 watsonx，并有超过700个试点项目、超过500个成功签单以及150多个案例。尽管数据表现尚可，但IBM在AI领域同样面临着来自竞争对手的全面挑战。
目前，全球AI市场的竞争格局由多家技术巨头主导，如谷歌、微软、亚马逊和OpenAI等。特别是在生成式AI领域，OpenAI 的 ChatGPT 和微软 Azure OpenAI 服务已获得大量市场关注和实际应用。
相比之下，IBM 的 watsonx 虽然在企业级 AI 市场表现出一定优势，但在技术创新和市场认知度方面，面临强劲的竞争压力。例如，微软和 OpenAI 的合作推动了 GPT 模型的企业级应用，谷歌也通过 Bard 等生成式 AI 进行积极布局，IBM 要在这片红海中脱颖而出，难度不小。
而在市场定位与用户教育方面，微软、亚马逊的 AI 产品在面向中小企业市场的拓展更为灵活，通过云平台生态简化了客户接入 AI 服务的流程；而相比之下，IBM 的 AI 产品更多聚焦于企业级市场，这一市场虽然有巨大的增长潜力，但客户决策周期长、需求复杂，并且对数据安全和合规性有严格要求，这使得 IBM 在推广 watsonx 时需要投入更多资源来进行客户教育、需求匹配和项目定制化开发。
03.中国研发部门关停，IBM战略调整
随着业绩水平和产品能力的下滑，IBM 中国不得不开始进行业务收缩和战略调整。
今年8月，IBM中国表示将彻底关停IBM中国开发中心（CDL）、IBM中国系统中心（CSL）等研发测试部门，涉及的员工数量超过1000人。这一举措在业界引起了巨大的震动。
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对于IBM中国而言，此次大规模的裁员和部门关停或许也是其在当前困境下的无奈选择。尽管IBM宣称会根据需要调整运营，为客户提供最佳服务，但关闭这些核心研发部门后，IBM可能进一步削弱其在中国市场的研发实力和创新能力，并且难以快速推出符合中国市场特色的产品和解决方案。
事实上， IBM 研发部门撤离中国或许早有迹可循 。
2021年，IBM 悄然关停了中国研究院（CRL），此举意味着IBM在华研发体系的重大调整。要知道，IBM中国研究院早在1995年便已成立，是 IBM 在全球设立的 12 大研究机构之一，也是其在发展中国家设立的第一个研究中心。成立后的很长一段时间里，IBM中国研究院一直处于科技创新的前沿，为中国带来了世界领先的信息技术理念和技术成果，涵盖了人工智能、大数据、云计算、物联网等多个领域。
时代的车轮滚滚向前，科技行业的竞争愈发激烈。
如今伴随着 IBM中国研究院、IBM中国开发中心、IBM中国系统中心等研发部门的先后关停，尽管IBM一直表示重视中国市场、看好中国市场的发展潜力，但不得不承认的是， 属于IBM中国的辉煌正在悄然落下帷幕 ；而中国本土科技企业以更加灵活的创新机制和对本土市场的深刻理解，逐渐在各个赛道迅速崛起。
不可否认的是，作为一家拥有百年历史的科技巨头，“蓝色巨人”IBM依然在全球和中国市场有着独特的竞争力与核心优势，尤其是在咨询与系统集成领域，IBM仍然能够为众多行业的客户提供全方位的解决方案。这种全面的服务能力，使得 IBM 在帮助客户实现数字化转型和产业升级的过程中，发挥了至关重要的作用。
在中国市场，IBM目前也已经持续深耕40年时间，拥有广泛的客户基础与合作生态，这也将是 IBM 在中国市场持续发展的支撑和保障。
如今，面对内部管理问题和外部竞争环境变化带来的双重挑战，IBM若想重新赢得中国市场份额，仍需要加大在中国的资源投入和重视程度，并深入了解不同客户的特定需求，推出更符合中国市场需求的产品和服务。
而摆在眼前的首要问题，或许还是如何妥善处理内部员工实名举报董事长的舆情危机以及企业内部管理和体系所存在的问题，给员工和公众一个满意的交代； 这不仅关系到董事长陈旭东个人的前途命运，更关乎IBM在中国市场的未来走向 。
路易斯·郭士纳的人物故事
1993年4月1日，愚人节。 郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。 在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。 郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的， 别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。 ”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。 实际上，在那一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。 会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是IBM的最高权力中心。 当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。 然而，郭士纳却用实际行动有效地回敬了那些人。 众所周知，IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 但是在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。 1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳上任后的第1年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。 “郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。 ”IBM的一位高级主管曾这样评价道。 郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。 面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。 他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。 然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。 可以说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。 作为一个热情、 善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。 1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。 1988年，迪克受命负责处理纷繁复杂的PC业务。 然而就在他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM而此时正值郭士纳接掌IBM之际。 作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。 在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。 他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。 比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。 他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。 于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。 最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。 在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。 如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。 “客户第一”，香蒂丽吧拉开战略调整帷幕郭士纳上任几周后，在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。 这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通，也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。 简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。 IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。 就像高手下棋一样，许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。 回想起来，郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息万变的市场。 而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念：与顾客保持密切的联系。 这看似轻描淡写的一笔过后，郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择，也是他最精彩的一次战略抉择。 正如我们也曾热烈讨论过的哪样，“究竟是要船小好掉头，还是要船大抗风浪？”当年，郭士纳也碰上了这个难题。 前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划，而且得到了多数人的赞同。 面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。 按照郭士纳“客户第一”的思想，一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力，而这恰恰是IBM一笔独特的资源。 郭士纳要坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，就不仅不能肢解IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。 于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。 这可不是轻描淡写的，对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。 不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥协，这就是他的个性。 他排除了一切干扰，立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。 似乎与率直的个性有关，郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服，自己的脚还没有完全站稳，就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。 然后，他对公司员工讲： “我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。 我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风向必将改变。 ”好在1994年底，IBM盈利30亿美元，这是进入20世纪90年代以来的第一次赢利，此后连年丰收。 这也许是雷厉风行做派的报应，郭士纳用事实赢得了空前的信任。 不然，他前边的路就不好走了。 1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界，他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。 郭士纳首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。 也是意料之中，Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。 郭士纳立刻决定强行吞并。 他通过各种媒体，向全世界发出一个强烈的信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。 IBM开出高价，使Lotus股票价格翻了一番。 同时，郭士纳指出，如果Lotus敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。 最后曼兹妥协了。 1995年6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。 一个礼拜的时间，郭士纳打了一个漂亮的速决战，给那些支持肢解的同僚留下了刻骨铭心的记忆，IBM士气立即高涨起来。 接着，郭士纳用Lotus公司的Notes软件作为炸弹，立刻向软件市场发起猛烈攻击。 几个月时间，就一举夺下了企业网络市场，再一次显示了IBM铁拳的威力。 到年底的时候，IBM营收突破700亿美元大关，大型机业务也迅速复活了。 IBM彻底摆脱了危机，充满了希望。 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。 蓝色巨人重新傲立于世人的面前。 1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。 对我们所有人来说，这是结账的一年。 1994年我们证明自己能够生 存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。 我们不再需要任何借口。 ”郭士纳从来不说没有把握的漂亮话，但他说出来，就一定能兑现。 到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。 IBM的上升态势非常引人注目。 在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于 IBM所实施的巧妙合作战略。 在郭士纳的领导下，与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，停止了许多应用软件的开发。 这项战略使IBM获得了巨大的利益和发展动力。 1999年11月，郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。 在商用软件领域，美国微软公司和德国SAP公司具有压倒性优势，IBM则一直处于亏损 状态。 郭士纳由此断定，对顾客来说，并非任何东西都要用IBM的产品。 于是他决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。 而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果没有出售对方产品的热情而只是徒具形式，那么将告吹。 因此，他积极促成IBM与软件公司达成一系列协定。 7万多名IBM的营业负责人 和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，以便在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。 如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。 利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了 自己的市场份额。 作为全球计算机服务业的领先者，IBM同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。 在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也 籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。 通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。 而郭士纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。 他认为，在这个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更大的生态系统之中。 而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。 通过这种联营合作，IBM 2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而2000年一年来自这种合作的经营收入也只有7.5亿 美元，进步确实是明显的。 在2001年里，IBM在郭士纳的牵引下仍然逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。 在郭士纳的经营管理之 下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。 作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。 IBM因此当之无愧地入选了“财富 500强”的前十名。 可以说，郭士纳在IBM10年任期中所做的一切努力终成正果，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。 郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。 在父母的严格管教和激励下，郭士纳的学习成绩一直名列前茅。 此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入该校攻读工程学学士学位。 在大学同学的印象中，郭士纳是一个非常聪明、诚实的人，而且人缘也挺不错，但与此同时他的率直的个性也十分明显。 他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。 如果有人显示出缺陷和不足，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。 如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，他往往不 会以委婉的方式来表达自己的看法，而是让别人停止陈述。 在大学毕业后不久，郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MBA，而这些都为其后来的成功奠定了坚实的基础。 1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司，很快成为炙手可热的一号人物。 尽管他对金融银行业知之甚少，但是他却常常能迅速吸收大量信息，并立即总结归纳出企业问题所在。 也正是凭借他在麦肯锡的出色表现，郭士纳创造了麦肯锡的一个奇迹——在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，在33岁时成为麦肯锡最年轻的总监。 如果说哈佛商学院的学习已经将郭士纳打造成为一名出色的战略思想家，那么他在麦肯锡的13年更是使他的各项才能得以充分发挥与锻炼，并使其上升到一个 新的水平。 1978年，郭士纳离开他效力多年的麦肯锡管理咨询公司，进入美国运通公司担任执行副总裁，主要负责信用卡业务。 在进入公司后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，积极引进外人担任高职。 鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争，他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。 然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，谢尔森公司人员的流入使郭士纳颇为不安。 他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登，登上总裁宝座。 1987年，尽管罗宾逊仍担任运通的总裁，但不甘耐心等待的郭士纳开始寻找新的个人发展机会。 他曾将绣球抛向当时正在招募首席执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为 郭士纳不适合担任此职务，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。 1968年，郭士纳与来自弗吉尼亚的伊丽莎白.罗宾斯.林科结婚。 对于他们的婚姻，这位麦肯锡杰出的战略家认为，这是他最明智的选择。 婚后，他们育有 两个孩子。 作为一名公众人物，郭士纳很少谈及他的个人生活。 他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。 熟悉郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。 对于高尔夫，郭士纳非常喜欢，但是他却对高尔夫的繁琐的礼节礼仪厌烦不已。 郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。 他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。 据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。 但有时，郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。 在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。 郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时他也非常关心公益事业，尤其是公立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。 1994年他曾与杜敦联合撰写了《教育革新：美国公立学校的创业精神》。 他还担任一个由美国政界和商界领袖发起的，旨在提高美国公立学校教育质量的组织的联合主席。 在IBM任职期间，郭士纳将教育革新作为公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。 通过教育革新项目，IBM已与21个州和学区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍，提高学生的学业水平。 鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，郭士纳被授予许多奖项。 2001年6 月，英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号，以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。
国防企业辞职问题
IBM:新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道： “谈电脑，不能不谈IBM。 ”另一位日本电脑专家则更明确地断言： “电脑的历史，就是IBM的历史。 ”他们的这些议论，虽然有失偏颇，但也不无几分道理。 IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。 以电子器件划分的四代电脑，前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。 美国《时代周刊》 称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔·盖茨也不得不承认： “IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。 ”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。 在因特网IBM网站里， 他们自己认为，IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。 众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（）发明了第一台自动制表机，1890年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“数据处理之父”。 1896年，他“下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。 1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（），斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司， 拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。 然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务， 几乎要濒临倒闭。 弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。 1914年， 四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理——托马斯·沃森（）招聘到公司主持业务。 出生于贫寒农民家庭的沃森年方40，思维敏捷， 精明强干。 他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品，30多岁时才被NCR老板帕特森收留， 慢慢爬到该公司第二把手的位置。 帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父”，沃森在他身边一干就是18年，学会了经营销售全套策略，后终因“功高盖主”，被老板一脚踹出了大门。 沃森走马上任，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。 他用“THINK” （思考） 的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。 沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司，英文缩写IBM。 二战爆发不仅让IBM度过了美国“大萧条” 时代的不景气，而且让这家公司得以高速扩张。 战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司新属工厂的2/3全部投入军需品生产，生产量扩大了3倍。 1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。 同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。 1944年， 沃森出资100万， 并派出4名工程师， 协助海军军械局霍德华·艾肯 （）博士，在哈佛大学研制成功著名的“MarkⅠ”计算机。 MarkⅠ属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机” ，由3000多个继电器构成。 该机器长约15米，高约2.4米，自重达到31.5吨， 运算速度为每秒钟做1次加法。 然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花”，用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世，使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。 沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、 最新、最大的超级计算机”。 1947年，在同样花了100万美元后，IBM推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。 然而，这台机器属于传统与创新的“大杂烩” ，只电子管和只继电器不协调地组装在一起，全长足有120英尺。 它虽然代表着IBM从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙”，它甚至不是储存程序的计算机。 70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。 他不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。 即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说：“世界市场对计算机需求大约只有5部。 ” （二）50年代初，老沃森的长子小托马斯·沃森（T. Watson Jr）临危受命，在公司发展方向上实施带根本性的改革， IBM开始跨越传统。 孩提时代的小沃森曾是纨绔子弟，但在二战的5年里， 他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时，官至空军中校。 战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄，学会了如何组织和团结部属。 小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利·麦克道尔任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。 当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（SAGE）计划，小沃森不失时机为IBM争取到项目，建立自动化工厂， 训练了数千名制造和装配工人。 在此基础上，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。 这是IBM首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要300万美元，整个计划费用是这个数目的三四倍。 小沃森为这台机器取名“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机，他们放弃了穿孔卡，代以自己过去不熟悉的东西——电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行次指令。 1953年4月7日，IBM公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式， 称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。 此后，IBM仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。 701大型机的成功，把IBM推上了研制电脑的快车道：1954年，推出适用于会计系统的IBM702大型电脑，不仅能高速运算，而且能进行字符处理，销售14台。 紧接着，适应不同需要的IBM704、 IBM705型电脑相继面世，销售数达到250多台。 当其他公司还在大型机领域竞争时，小沃森又果断决定开发中型电脑。 1954年，IBM650中型商业电脑上市，以优越的性能和便宜的价格，再次赢得了用户的青睐。 这型机器的销售量竟超过千台以上。 1956年美国再次大选， IBM电脑一举取代UNIVAC电脑的地位，在电视上独领风骚。 此时，IBM已经占领了约70％的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。 1956年6月19日， 82岁老沃森离开人世。 在此之前仅6星期，小沃森正式接任IBM公司总裁。 1958年11月，小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。 小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸， 下令在加利福里亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺·约翰逊（R. Johnson）前往主理。 中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家，他带领30多名青年工程师，在不到三年时间内，为IBM创造了引人注目的技术成果——磁盘存储器。 1957年， 约翰逊在新开发的IBM 305 RAMAC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。 大约50张24英寸的磁盘被装配在一起， 构成一台前所未有的超级存储装置——硬盘，容量大约500万字节，造价超过100万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。 1958年布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC以10种语言为参观者回答问题，大出风头。 同年， IBM还推出了世界上第一个高级语言——FORTRAN， 西屋电气公司幸运地成为FORTRAN的第一个商业用户。 该语言是程序师约翰·巴科斯（J. Backus）的创造，他带领一个13人小组，包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，在IBM704电脑上设计编译器软件，于1954年完成。 40多年过去后，FORTRAN仍是科学计算选用的语言之一。 还在小沃森正式担任董事长的时候， 他就满腔热情策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变，向各地工厂和实验室发出指令说：“从1956年10月1日起，我们将不再设计使用电子管的机器，所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。 ” 三年后，IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机， 运算速度达到每秒次，成为第二代电脑的标志产品。 美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接65座城市。 这是IBM公司的黄金季节，它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字； 在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产；它的企业标志和商品标志“IBM” 三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。 人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”（BigBlue）。 （三）50年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术发展对计算机提出了更高的要求。 美国原子能委员会提出需要一种高速计算机，速度比当时最好的电脑高两个数量级，洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。 小沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬·唐威尔主持，为这型电脑取名Stretch，意为“扩展” 新技术的机器。 Stretch实际上是一种巨型机，小沃森保证说：“扩展”的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。 IBM的设计师为此搅尽脑汁， 急中生智：元件的速度不够，就在电脑内部结构上打主意， 他们创造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错等等，使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作， 大大提高了机器的效率。 然而，1961年，当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时， 它没有能达到设计要求，速度只有原设想每秒100万次的60％。 IBM只得把Stretch价格从1350万元降低到800万， 刚够收回成本。 Stretch共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。 几乎在同一时期，一家规模很小的控制数据（CDC）公司，却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。 在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研制费只用了700万，功能却比IBM的Stretch电脑强大三倍，运算速度达每秒300万次。 IBM公司上下一片震惊。 小沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业， 我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子，总共才34人，还包括一位看门人。 ”这份后来被人加上《看门人备忘录》 标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。 蓝色巨人初次涉足巨型机遭受重挫，不久便退出了这一角逐领域。 1963年。 IBM的发展一度呈现相对停滞，股票下降33％，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。 当时，小沃森已接近50岁，驾驶IBM这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。 连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。 在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。 公司首席副总裁文森特·利尔森（）哈佛大学毕业，1935年就加盟IBM，不屈不挠的性格， 使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。 在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策。 但利尔森坚定地说：“要干！无论如何我们都要干！”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，这个小组的名称是“研究、生产、发展系统工程委员会”，由于难以取得共识，两个月过去后，方案还没有理出头绪。 利尔森对委员们发火了，他派车把工程师们送进一家汽车旅店，终于在1961年12月28日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》 。 新电脑系统用360为名，表示一圈360度。 既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示IBM的宗旨：为用户全方位服务。 利尔森估算的费用是：研制经费5亿，生产设备投资10亿，推销和租赁垫支35亿——360计划总共需要投资50亿，是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程”的2.5倍！360电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。 《福布斯》杂志惊呼：“IBM的50亿元大赌博！ ”小沃森自己也承认，这是他一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。 利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调4个小组的工作。 其中，有3个小组都由吉恩·阿姆达尔（G. Amdahl）博士领导。 40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师，他为360电脑首创了“兼容性”的概念，后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。 1964年4月7日， 就在老沃森创建公司的50周年之际，50亿元的“大赌博”为IBM赢到了360系列电脑，共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备，从功能较弱的360/51型小型机，到功能超过51型500倍的360/91型大型机，都是清一色的“兼容机”。 IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。 为庆祝它的诞生，IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。 在纽约，小沃森亲自租用一辆专列火车，率领着200多名记者，浩浩荡荡开往波基普西实验室。 他向全世界庄重宣布：“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。 ”5年之内，IBM360共售出台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。 不久后，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至，其中最高档的370/168机型，运算速度已达到每秒250万次。 1966年底， IBM公司年收入超过40亿，纯利润高达10亿美元，跃升到美国10大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。 1971年，因心赃病发作，小沃森向董事长递交了辞呈，他逝世于1993年，终年79岁。 那一年， 58岁的利尔森接任IBM董事长职位。 1973年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利（）。 弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最高科技课程。 在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。 据说，司法部从IBM收集了7.6亿件文件，指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、剥夺和重组这家公司。 这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。 即便如此， 卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。 然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。 IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。 IBM公司改变传统走出最关键的一步， 主要迫于外部的压力。 70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。 事实证明，个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，已经陷入十分尴尬的处境。 经过几年的观望和徘徊，就在卡利向约翰·欧佩尔（）移交董事长职务的过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。 据一本描述这段历史内幕的书披露，博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，令弗兰克·卡利大发雷霆。 卡利认为， 这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。 为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。 卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。 ”“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。 他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（）。 埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。 研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑， IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力” 。 因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度” 。 同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签署开发DOS的保密协定。 经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。 在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。 英特尔华裔副总裁虞有澄说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。 ”IBM公司后来围绕PC机的各项开发， 投入的力量逐步达到450人。 由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”，不幸的是，PC的“父亲”4年后因飞机失事英年早逝，没能亲眼目睹他培育出的巨大奇迹。 1981年， 约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。 8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。 埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。 对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。 《华尔街日报》 评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。 果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。 第二年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBM PC/XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。 1984年8月14日， IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC/AT机投向用户的怀抱，率先采用微处理器芯片， 能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。 从此，IBMPC成为个人电脑的代名词， 它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司本世纪最伟大的产品。 1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》 杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。 1987年，该公司股票总面值达1060亿， 超过福特汽车公司。 IBM公司在三代电脑的潮起潮中，不断地遇险，又不断地重新奋起。 应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。 可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。 （五）1985年，约翰·埃克斯（）接替欧佩尔担任IBM总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。 海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。 市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑”，一面把IBM PC送上了成功的巅峰，一面又造就了众多的仿造者。 几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55％全球市场，超过了IBM公司本身。 1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。 IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造， 却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。 兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准， 极大地削弱了IBM的市场地位。 这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。 当历史跨进90年代后， IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大， 大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵”。 IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元， 创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。 事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书；埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT&T（美国电报电话公司）的覆辙。 1993年1月， 无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。 在历任董事长中，埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。 10年前， IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找头头，谁也不愿接收这个烂摊子。 1993年4月1日， IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（L. Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。 这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅” ——郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司，只有启用这样的人才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。 郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。 先在达特默斯大学攻读工程学位， 再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦金西管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示了管理才能和铁的手腕。 受命于危难之中的郭士纳， 头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。 郭士纳一反公司传统， 半年之内果断裁员4.5万人。 他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂一切不必要的坛坛罐罐。 同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产工厂， 发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。 他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。 ”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。 通过大刀阔斧的改革， 1994年，IBM公司获得了自90年代以来第一次赢利30亿美元。 初步扭转亏损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。 1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。 1995年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。 郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。 ”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收缴到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。 IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势： 高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑； 正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它为网络时代最伟大的英雄。 1995年， “蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25％。 1997年1月， 郭士纳总结说：“现在是我们结帐的时候了——1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。 ”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日般响亮的吼声。 郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。 我们眼下就正处于重新划分的阶段， 未来的赢家和输家都产生于此。 ”他代表IBM公司向世界宣布：“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争.
2009年中国十大新闻人物和十大新闻事件
柳传志1月8日，联想宣布全球重组计划，裁员2500人，占联想员工的11%; 在联想集团2008财年第三季度财报中，季内净亏损9700万美元。 这既是联想11个月来的首次亏损，也是自1984年联想成立以来，所遭遇的“绝对值最大的”亏损。 相比当年并购IBM PC业务时的意气风发，联想在市场上的气势明显减弱了许多。 “联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。 ”2月5日，柳传志临危受命，在退休4年后重返联想，担任董事局主席。 5月3日，联想股票应声上涨10.96%。 在联想，只有柳传志强大的号召力和凝聚力，能够让联想内部以及投资者迅速重拾信心，也只有他能够实现对投资者、员工和供应商的统一整合。 回归后的柳传志，虽然没有在联想做出重大战略调整，而是坚持着“两个拳头”—在欧美发达国家和中国市场坚持防守，同时进攻东南亚、拉美等新兴市场的策略。 但他对联想的管理层进行了调整，配合战略模型安排领导班子，大大加强了联想内部的执行力。 5月，柳传志交出了重返联想以后的第一份成绩单—2008财年第四季度财报及全年业绩。 柳传志回归不到一年，联想2009财年第二季度便成功扭亏，实现了5300万美元的净利润。 虽然柳传志给自己的定位一直是“二线老板”，但他才是联想的真正灵魂所在。 而他对联想，也如同一位慈父，放手退休之后，仍心存挂念，在危难之际，勇敢地担起大任。 史蒂夫·乔布斯黑T-shirt、牛仔裤，是他的标志，简单到不能再简单的搭配之下，强大的气场一直散发出无穷的魅力——这就是史蒂夫·乔布斯，被美国科技网站列为“2009年科技业最具影响力人物”榜首，被美国《财富》杂志评为“10年来最佳CEO”，一个能化腐朽为神奇的人。 然而，自从2004年8月传出因胰腺癌接受治疗的消息后，健康问题成为在他的领导才华之外，人们最关心的话题。 他日渐消瘦，却总是以个人隐私为由回避闪烁，留给人们无尽猜测。 1月14日，苹果发布公告称，乔布斯因健康问题需要休息至少半年。 离开整整半年，这是自1997年乔布斯重返苹果之后，从没发生过的。 人们开始担心苹果没了乔布斯，还是不是“苹果”。 当然，半年的缺席并没有让人们忘记他。 6月29日，乔布斯结束假期正式复职。 从那时起，乔布斯什么时候再次公开露面成了苹果粉丝和各大媒体关注的焦点。 9月9日，苹果公司的秋季新品发布会上，除了各大传媒纷纷现场直播外，很多企业代表也自愿到场。 当54岁的乔布斯穿着他那套经典搭配出现在会场，获得了全场起立鼓掌欢迎。 未来，乔布斯会在苹果坚持多久，还能带给我们多少创新，都值得期待。 但更重要的是，正如乔布斯所说的，“记住你即将死亡的事实，可以避免去想自己还会失去什么，你已经空空行囊了，那就没有理由不顺从你的内心来行事。 ”也许他早已超越了死亡带来的恐惧，所以才能成为天才。 黯然神伤无论是技术精英，还是商场领袖; 是杨致远，还是陈晓薇，一个人、一种技术或一句话就能掀起产业热潮的时代，已经一去不返了。 杨致远一个黝黑皮肤的人，略显老式的眼镜，随便的穿着，随时能在茫茫人海当中消失。 但他身上似乎笼罩着一种气息，让华尔街投资人一下就能嗅到的气息。 他曾经掌握过地球上最庞大、最有影响力的网络媒体，有着无数崇拜者和模仿者，但一系列的失败决策使他不得不退居一隅。 他，就是曾经名噪一时的雅虎酋长——杨致远。 在IT江湖当中，只有3位没有上完大学就去开公司并成为著名的亿万富翁，他们是比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和杨致远。 而在计算机的发展史中，只有4个举足轻重的华人——王安电脑创始人王安、CA软件创始人王嘉廉、Acer创始人施振荣和杨致远。 说杨致远打开了互联网的第一扇门并不为过。 杨致远的身价曾高达80亿美元; 雅虎股票曾创下了纳斯达克首日开盘暴涨的奇迹; 1998上半年，每个月至少有3000万用户访问 Yahoo!。 进入21世纪，一帆风顺的雅虎终于遇到了麻烦。 雅虎走了10年的辉煌道路，于2003年开始衰落，市值从最鼎盛时的1500亿美元直线下滑到今年年初的150亿美元，从一个上网不能错过的门户，变为今天星光黯淡的企业。 雅虎的衰落是决策失误所致。 它没有注意到互联网的发展趋势，在搜索引擎成为上网第一门户的时候，雅虎还痴迷于通过提供更丰富多彩的自家内容和服务来吸引用户。 而杨致远在雅虎困境之时的归来，将雅虎拖入更深的泥潭。 2007年6月19日，杨致远重新出山，取代已经辞职的特里·塞梅尔任CEO。 然而，救世主的传奇并没有上演，17个月后杨致远再次离职。 尤其是拒绝微软的并购，杨致远缺乏决断的个性让雅虎失去了获得新生的重要契机，也使杨致远不得不走下神坛，让出酋长宝座。 风起，灯红，人别离。 尽管作为雅虎的创始人，杨致远的功劳毋庸置疑; 但是没能给雅虎带来更多利益，辞职便成为杨致远惟一能做的事情。 陈晓薇7月22日，农历六月初一，那天正是日食，古称天狗吞日。 第九城市总裁陈晓薇早早来到ChinaJoy现场，会场中有一个人，让陈晓薇觉得一丝不安，他就是网易公司总裁丁磊。 两人一次短短的眼神交集，似乎已经完成了所有对话。 丁磊率先在ChinaJoy高峰论坛上发表了讲话，影射九城举报网易与暴雪合资公司是一种“恶性竞争”。 当陈晓薇与丁磊相邻而坐，她甚至可以看见丁磊的愤怒，“我相信他的愤怒是真实的。 我一直在想，是什么样的利益驱使手足同胞之间互相攻击。 ”4月，九城面临一次巨大的危机，作为九城最大收入来源的《魔兽世界》易主网易，直接导致九城的收入锐减90%以上。 为了维持九城的尊严，陈晓薇不得不对外宣布“绝不裁员”，但最终被迫劝退300余名员工。 此刻，丁磊口中的“恶性竞争”终于在陈晓薇那颗貌似坚强的心脏上重重一击。 “暴雪、网易、九城都是上市公司，上市公司的账没有一笔可以暗着算的，都必须明着算。 ”陈晓薇在说出这句话时，眼泪在眼角滚动，曾经是朋友的丁磊已经成为战壕对面的敌人。 《魔兽》的离去，将陈晓薇和九城推到了十字街头。 曾经在九城危难之中空降，大家用“临危受命”来评价她。 2007年7月，九城与暴雪的内部分歧逐渐曝光后，九城的股价一路下滑，从最高点的52美元一直下滑到最低点的8美元。 陈晓薇到来之后，不仅肩挑寻找海外精品网游代理的任务，还要与暴雪再度就续约问题谈判。 为了改善九城一直备受质疑的网游研发能力，陈晓薇为九城成立了独立的研发中心。 而现在，陈晓薇与九城被逼入死角，面对窘境不得不做出更多调整。 谁人愿败？陈晓薇从来都是一个不愿服输的人。 风雨飘摇的九城在陈晓薇的执掌之下，颤颤巍巍地继续航行。 尽管由九城公司自主研发的《名将三国》出海韩国，为九城带来一丝复苏的迹象，但自ChinaJoy之后，陈晓薇再未露面。 功成身退当以周伟、赖泰岳等为代表的老一辈的职业经理人纷纷隐退时，IT产业也告别了那个暴利的时代，告别了跨国公司的中国区领导人有个人性格和个人品牌的时代。 周伟焜如果有一个人，能够成为一个时代的标志，能够最大程度地代表公司形象，能够成为所有跨国职业经理人的楷模和典范，能够在退休的最后一刻还充满光环。 这个人，只能是周伟焜。 6月底，有“IT教父”之称的周伟焜正式退休。 在周伟焜41年的IBM职业生涯里，他是IBM中国的“精神领袖”，也是中国IT产业界举足轻重的人物。 儒雅、睿智、从容，是大多数人对周伟焜的印象，这也正是IBM所传达的商业气质。 但外表“柔和”的周伟焜其实是一个“坚硬”人物——他让IBM在很多重要问题决策时，都能听到来自中国的声音——1995年，周伟焜一上任便着手改变IBM以前只做大客户的惯例，全力发展PC业务; 而当总部准备出售PC业务时，他同样积极参与。 此外，他还推动了“电子商务”、“电子商务随需应变”等理念在中国的推行。 在周伟焜主政IBM中国的10多年间，IBM中国从单纯的产品销售到研发、服务、销售并举。 如今，IBM在华北设有中国研究院、中国软件开发中心、中国创新中心和中国系统中心; 在华东设有全球服务部中国总部、开发中心分址，以及IBM亚太区首个零售创新中心和IBM系统技术开发中心; 在华南则有IBM全球采购中心、长城国际系统科技公司、全球服务交付中心中国总部、深圳指挥与技术支持中心。 创业容易守业难，能坐稳跨国公司中国区领导人的位置直到光荣退休，并成为跨国企业中功成名就的华人董事，周伟焜是第一人。 赖泰岳“我这一阶段对公司的任务和承诺业已完成，可以回复到久违了的自然无扰生活。 新的管理团队已然成型，我想该是我交棒的时候了。 ”3月9日，Acer的员工收到了赖泰岳给的告别信，他辞去全球副总裁暨中国事业群总经理职务，由Acer欧洲区周边产品负责人、原Acer德国公司董事长Oliver Ahrens（艾仁思）继任。 赖泰岳说自己没什么雄心壮志，只想把事做好，做到极致。 但他却为Acer做了两次“拓荒者”。 1995年，Acer电脑商业模式不够清晰，代工制造与自有品牌兼营，于是赖泰岳成了集团品牌业务的拓荒者。 1997年，Acer成为全球第六大笔记本品牌; 1998年，品牌营收达14亿美元。 Acer二次重组后，内地市场占有率一直没有起色，2005年，赖泰岳再次披挂上阵，拓荒内地市场。 到2006年底，Acer笔记本电脑的销量就增长了两倍，一跃进入中国笔记本电脑市场的前4名; 2009年，Acer成为台湾地区惟一一家中标家电下乡的PC品牌……当别人询问他成功的秘诀时，他总是谦虚地说: “我们总经理兰奇讲过‘No magic, only basic’，没有魔术，都是基本功。 ”而赖泰岳用他的“魔术”，把Acer中国送上了高速运转的轨道。 两度出山，两次功成名就。 在Acer工作的17年中，赖泰岳负责过产品、行销及OEM业务，先后担任全球IT品牌事业群总经理、国际营运总部总经理等职务。 在带领Acer中国完成华丽转身后，赖泰岳选择了急流勇退。 突然跳槽“明星”李开复和“科学家”基辛格，一个高调“再创业”，一个低调离开。 他们都“听从了内心”，做出了最适合自己的选择。 李开复李开复是少数几个热度能与娱乐圈明星相媲美的IT名人。 9月7日凌晨，李开复在他的微博上宣布，他要创办新公司——创新工场。 所有人都对李开复的离职感到出乎意料。 连李开复的好友、新华都总裁唐骏也不例外。 因为李开复在任的4年里，谷歌中国从一个很小的雏形慢慢发展壮大，成为今天平稳、成熟、走上轨道的公司。 在李开复的主导下，谷歌中国的业务几乎扭转了跨国公司在华必定失败的宿命。 有人将李开复戏称为“离开富”。 无论多高、多诱人的岗位，他工作过一段时间后就要离开，去寻求更好的发展。 用他自己的话说，他在微软中国和谷歌中国的前两年都很幸福，但两年后往往感觉自己像个“机器零件”，一直在机械性地工作，丧失了原有的新鲜感。 李开复曾是谷歌在中国的最佳选择，他的超级影响力，让大多数中国人知道了谷歌的名字。 如今，他完成了谷歌中国的使命，他的努力使谷歌得到了中国用户的认可，谷歌产品的本土化也在过去两年间得到了爆发式成长。 伴随而来的，是谷歌中国的营销市场份额也在突飞猛进地成长。 此外，李开复最杰出的贡献是通过自己在大学生中的威信，为谷歌中国吸引了一大批优秀人才。 他温文儒雅，虽然是技术出身，却在大学生群体中拥有很高的影响力。 2005年，李开复就任谷歌大中华区总裁一职时，名气已经爆棚。 而当李开复从谷歌离职创业，再次创造了个人知名度的新巅峰。 从跨国公司总裁，变成“创业者”，他的人气使公司还未开张，就筹资8亿元，开张第一天就收到7000份简历。 而李开复却说，拿到8亿元投资并非难事，难的是让那些有创意的青年投入门下。 帕特·基辛格没有比原英特尔副总裁帕特·基辛格（Pat GeLSinger）跳槽到EMC发生得更加突然的事了。 9月14日，基辛格从英特尔离职，担任EMC总裁及信息基础设备产品部首席运营官。 原本在9月22日举行的英特尔开发者论坛（IDF）上，按照惯例，基辛格本该在英特尔CEO欧德宁之后第二个做主题演讲。 而英特尔在9月13日的博客中也早早地发布了会议日程: 星期二，英特尔总裁兼首席执行官欧德宁、英特尔高级副总裁基辛格发表演讲。 但第二天，基辛格在IDF的日程即被删除了。 48岁的基辛格一直被业界认为是英特尔CEO的候选人之一。 基辛格于1979年加盟英特尔公司，在英特尔工作的30年中，他曾先后担任i386处理器架构主设计师、i486微处理器总设计师，还曾经是英特尔公司历史上最年轻的CTO。 正是他领导开发的英特尔微处理器和奔腾处理器，让英特尔进入了利润丰厚的工作站和服务器市场。 出于个人兴趣，两年前，基辛格转入公司旗下最大的业务部门数字企业事业部担任总经理。 作为世界上顶尖的技术专家，基辛格总是背着一个大大的笔记本电脑包，就像一个普通的技术人员一样来去匆匆。 但每当探讨起技术话题时，他便像个孩子般兴奋起来。 他在超大规模集成电路设计、计算机架构和通信等领域拥有6项专利和6项应用成果，并在这些技术领域先后出版了20多本专著。 半导体行业刚刚经历了历史上最严重的一次衰退，当英特尔和其他芯片制造商正试图从中恢复过来时，基辛格匆匆地走了。 他说，技术创新总是要不断地冒险，前途总是未卜的，有时像是在赌运气。 春风得意在因金融危机而充满了悲情色彩的2009，程炳皓创业成功，笑得很“开心”; “贾君鹏”意外成了网络红人。 正是因为有了他们，2009的中国互联网格外热闹。 程炳皓说起程炳皓，也许很多人说不上他是谁，但说起开心网（），一定是无人不知，无人不晓。 程炳皓就是开心网神话的缔造者。 2009年初，成立不到一年、还在内测的开心网用户暴增，几乎在一夜之间成为中国最著名的SNS（社交网络）。 当媒体将镁光灯对准开心网时，程炳皓却拒绝了所有采访，在网上甚至找不到一张他的照片。 而据他身边的人透露，程炳皓始终以技术人员自居，醉心于编程，穿着普通的衬衫，甚至连喝水用的玻璃杯都是一个空了的蜂蜜包装瓶。 相对于程炳皓的神秘，开心网则是一路高歌猛进。 继2008年首轮融资后，2009年3月，消息人士证实开心网完成了第二轮融资，获得2000万美元。 而根据第三方数据显示，截至12月初，开心网注册用户已经接近7000万，每天登录的活跃用户超过2000万。 除此之外，程炳皓还带领着被称为“山寨Facebook”的开心网，找到了Facebook始终未能突破的商业模式。 5月，女歌手何洁实名进入开心网，开创了新的“明星业务”，许茹芸、刘德华等明星相继而来。 6月，新华社电视进入，成为开心网第一个机构用户，此后开心网成了新的企业营销平台。 另外，各种植入式广告也为开心网带来巨大的人气和财富。 现在，程炳皓的开心火了，不打广告、没有“富爸爸”支持的开心网用18个月，从最初的6人开发团队拓展到了80人规模，平均每月广告收入达到700万元。 而逐渐被人们熟知的程炳皓也被人打上了这样的标签: 程炳皓，开心网创始人，北京门头沟农民出身，精瘦、简单、十分低调。 贾君鹏2009年7月16日10时59分，一个名不见经传的名字突然被成千上万网友集体呼唤: “贾君鹏，你妈妈喊你回家吃饭。 ”时间回溯到7月16日，当时正是九城魔兽世界代理权到期停服，网易未开服的空档期。 当数以万计的魔兽世界玩家百无聊赖之时，一则“贾君鹏，你妈妈喊你回家吃饭”的贴子出现在网络“魔兽世界”贴吧里。 短短6小时内，该贴被近40万网友浏览，回复达到1.7万条。 贾君鹏瞬间走红。 随后，几乎全体网友都加入到关于贾君鹏的各种恶搞之中，贾君鹏和他的亲戚们时常出现在各类回贴中，各种PS的贾君鹏照片也不断地被贴出，甚至还有人为贾君鹏撰写了《史记贾君鹏列传》……而贾君鹏到底是何许人物，一直是个谜。 有人说，贾君鹏是魔兽玩家，因沉迷游戏而不回家; 有人说，贾君鹏只是一个普通人，这个贴子也只是无厘头的恶搞; 还有人说，贾君鹏是魔兽玩家对魔兽世界重新开服的呼唤。 直到有网络推手澄清，这只是一番炒作。 其实，贾君鹏是谁已经不重要了。 也许正如网络流行的另外一句话所说: “不要迷恋哥，哥只是个传说。 ”贾君鹏的出现，是中国网民一场无意识的集体狂欢，在这狂欢的背后，是中国网民内心的寂寞空虚和恶搞文化，更是值得中国互联网经济反思的用户需求和应用创新，以及“无聊经济”的商业价值。 也许，贾君鹏就是每一个普通中国网民。
