出品｜网易科技《态度AGI》对话栏目
｜丁广胜
顶着30度的酷暑，难以阻挡人们排队和人形机器人合影的热情，在今年的世界机器人大会，它们是真正的主角。
这些机器人有的是一位翩翩女子，有的是一位年轻老师，有的则被装扮成酷酷的模样，像来自未来战士，它们将前往各地的智能标杆工厂。
但你要问 猎豹移动 董事长兼CEO、猎户星空董事长 傅盛 怎么看，他会坚定的给这样的氛围泼上冷水。
他提醒，大家一定要知道做一个“原型”，和做一个产品之间的巨大差异。
“其实，在去年特斯拉“擎天柱”出来的时候，大家都很受振动，当时马斯克放话，再过一到两年，就能做到规模应用。当时我就发言，不可能！”
傅盛给出原因， 双足机器人 必须依赖机械结构，但结构不是摩尔定律支撑的。而且，你们为了双足牺牲了太多，还要解决摔倒的问题。
再看成本和商业化，“我轮子的结构也能落地，而且我永远比你便宜100以上。”
他的感受是，大家这波热情可能主要来自大模型，傅盛举例，在大语言模型出来之前，机器人拿起杯子，都是世界级难题。
我们还聊到了AGI，傅盛说，大模型到底能不能实现AGI？去年都信心满满，现在有很多人觉得不太可能，它只是一个更好用的工具而已。
标志性事件是GPT5发不出来。
“一个科技类的创业公司，18个月没有发自己的旗舰产品，而是忙着做Search GPT，或者做个GPT4o，至少说明他们遇到了一定的问题。”
“如果它们一直没有的话，可能这一波就会出现'互联网泡沫'，大家都在等这件事。”傅盛说道。
如下为与傅盛对话实录，略作删减：
问：您现在微博300万粉丝，抖音粉丝过百万，这对于任何账号运营者来讲都是里程碑式的成绩，您是如何做到的？平日如何做内容规划？目标是什么？
傅盛：ChatGPT出现以后，进入了一个寒武纪大爆发的时代，各种东西都在出现，把我们一些经验、一些看法分享出来，肯定是有好处的。对我们最直接的就是能够接触客户，对我们来说也挺好的。
其实我自己不花什么时间，因为每天我本身就要学习新的知识，把它整理出来，顺便讲讲，顺势而为。
问：今年一月份的时候，你的AI课讲的一个主要的观点就是超越OpenAI的机会，一定来自大模型的应用，大半年过去了，您看到了哪些机会出来？
傅盛：那个时候大家还有争议，是否做好一个特别牛的模型就能解决所有问题。今天看起来，这个已经非常明显了，做好一个模型，其实也不能解决大多数的问题。
甚至现在，大语言模型到底能不能实现AGI？去年大家都信心满满，现在有很多人觉得不太可能，它只是一个更好用的工具而已。
至于机会，只是有些机会可能不属于创业者。比如说苹果发布了iOS18，它的股价最高上涨10%。你说这是不是机会？把手机改造一点，但只要手机厂商自己干，你就没机会。对于苹果来说就是一个新的机会。
另外，（机器人）拿这个杯子，在大语言模型出来之前，就是世界级难题。最近为什么自动驾驶又火了？实际上就是端到端，机器人一定会是个很重要的产品载体。
问：你不看好双足机器人，为什么？
傅盛：技术复杂过高，双足机器人它必须依赖于机械结构，但结构不是摩尔定律支撑的，结构每年能改一点点就不错了。
其次，为了双足牺牲了太多，包括能耗，包括稳定性。双足机器人还要解决摔倒的问题。第三是成本，双足和几个电机和轮子相比，它成本一定高，而且轮子99%以上的场景不会出错。
我认为做一个研究方向是可以的，但你说今天双足要大行其道，我不看好这个，科技嘛，每个人的梦想都值得鼓励。起码三五年没有戏。
问：那十几年之后呢？
傅盛那是，有一天我们都去火星了呢。我们现在再想想自动驾驶这个事，从2016年开始，谷歌的Waymo，那时候大家觉得两三年就能搞定。就连埃隆·马斯克每年都在吹牛，他2018年就说自动驾驶将取代现在的驾驶方式，即便特斯拉做的Robotaxi，又跳票了，看着吧，那天我跟余凯还在聊，特斯拉下次还会推迟。
无人驾驶解决的就是出错率问题，出错率到今天FSD也只能做到两三百公里就得接管一次，但人不是这样，老司机开10万公里都不出事的。
问：如果双足机器人真的能落到产线上，会改变你对它的商业化的看法吗？
傅盛不会啊，因为你能落在产业上，我一个轮子的结构也能落，而且我永远比你便宜100以上。
问：“具身智能”在形态上有什么终极版本吗？
傅盛“具身智能”不是一个形态的版本，具身智能是一个技术的概念。我通过我的观察去创造我的智能，我和物理世界交互创造智能。“具身智能”不是非得有人的身体，才叫“具身智能”，通过和物体的交互，一个机械臂的抓取，它就是“具身智能”，具身智能没有一个特别清晰的概念。
其实大模型才是推动机器人进步的基础条件，在没有大模型之前，机器人对世界的理解是不能想象的。比如一个指令“这个苹果拿给我吃”，是苹果，可以吃，拿给我，这几个处理全是大语言模型做的。
在机器人产业，大家一定要知道做一个“原型”，和做一个产品之间的巨大差异。
问：你们的机器人主要的应用场景是哪些？
傅盛我们猎户星空机器人产品主要还是递送类，在餐厅送餐、回盘；现在也有一些交互类的，去做讲解，引导。且海外需求旺盛，因为在发达国家他们劳动力是比较贵的，而且稀缺。我们在海外也遇到了一些问题，当然慢慢在克服。我们现在的目标是“开箱即用”。
我虽然不看好人形（双足），但我觉得机械臂去做一些动作是可以的，我们下半年会有产品推出。
问：你说OpenAI不是AGI的唯一路径，那是Scaling law不行还是transform架构不行？
傅盛我看谷歌一个研究员说现在大语言模型遇到瓶颈，标志性事件就是GPT5发不出来。一个科技类的创业公司，18个月没有发自己的旗舰产品，都在忙着做Search GPT，或者做个GPT4o，说明他们至少遇到了一定的问题。
前不久我跟硅谷来的朋友聊，硅谷现在都在盯看ChatGPT5到底能不能出来。如果没有的话，可能这一波就会出现“互联网泡沫”，大家都在等这件事。
问：从市场上看，现在大家需要什么样的模型？
傅盛刚才面壁智能的高管也说了，现在一个几十亿参数下都能实现很好的性能，对于企业来说，只要能够帮我提高效率就够了，我又不需要一个全职全能的上帝。
问：猎豹现在做私有化大模型会出海吗？
傅盛我们的思路是这样的，我们正在跟头部的企业合作，做出来的东西现在一期已经在交付，二期正在做，做出来我们认为是有可能标准化的。我们的逻辑是，只要做好，让他们都能满意，我们把它标准化，可能下一步就是出海去做。因为出海本来就是我们的基因。
海外市场足够大，付费也挺好。但是中国市场能够验证产品模式，中国市场验证的产品模式，现在到全球都是有竞争力的。
问：您觉得窗口期大概有多久？
傅盛现在是8月份，我们最多就到年底，一步一步来，我也想了不要那么急。两件事，一个是私有化大模型，一个是大模型机器人做好。
问：你怎么看待小模型发展趋势？中美有明显的差距吗？
傅盛小模型这件事，现在已经在不断被验证了。你看苹果做的所有工作都是在它的小模型上。第二，现在端上的需求是很大的，无论是手机、电脑，未来一定是这样的逻辑。中美有没有差距？应该没有太大的差距。
问：我们接下来没有做人形机器的计划？
傅盛我们要做劳动机器人，就是机械臂在机器人上面，但是我们不会做纯人形，我们不会做双足。
问：有观点认为双足或者人形机器人处在爆发“前夜”。
傅盛前夜啥前夜。去年“擎天柱”出来的时候，大家都很受振动，当时特斯拉放话，再过一年还是两年，做10万台还是几万台的规模。当时我就发言，我说不可能。到今年，特斯拉说明年会有1000台到工厂，我要真说如果这1000台能够很好的工作，他都做不到，但是以他的实力，放1000台去测试是可以的。
问：现在机器人的成本和人力的成本相比较，是什么样的阶段？
傅盛在工业场景形成了共同的认知，一个设备如果是一个人三年的工资，他就会用设备。但这是工业花了很长时间才形成这样的模式，我们做服务机器人就更难了。
关于《态度AGI》
网易科技重磅推出系列对话栏目《态度AGI》。过去三年，AI变革风起云涌，全球科技秩序正在重构，通往AGI的道路或许正在悄然临近。本栏目以AGI为题，将对话100位AI专家、企业家、投资人，试图拨开云雾，与大家一道见证AGI时代的到来。第十二期对话 猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛。
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《认知三部曲之一：成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质，就是捅破那层窗户纸；《认知三部曲之二：管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度，剖析了管理之道； 《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。 我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。 找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。 但它有一个大前提——有判断力。 没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。 而这种判断力的本质，就是认知。 这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。 管理的本质就是一种认知管理。 领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。 在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。 我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。 1.一体：构建领导者的认知体系 一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。 一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。 这样的领导，才有真正存在的价值。 我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。 你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。 本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。 一年半前，我见过网络的人，我跟他们说，「今日头条」就是移动上的搜索。 他们不以为然，说网络有「今日头条」不具备的即时搜索，「今日头条」离了很远。 一直到去年五月，网络才上了信息流。 这就是两家产品在认知上的差距。 领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。 如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。 绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。 所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。 脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。 脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。 怎么建立这种框架呢？ 首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。 用产品，抓细节，像用户一样思考问题； 其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。 看看别人在干什么，这很重要； 其三，切忌以听报告的方式建立认知。 有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。 本质上是用实习生的认知取代团队认知。 就像Snap CEO说，Snapchat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。 现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。 Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。 今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。 2.两翼：认知管理的两剂良药 大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。 比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？ 对此，我开了两剂良药： 解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好 记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。 我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。 于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？ 当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。 怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。 增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。 核心是转换思维，培养做判断的能力。 而不是勤勉工作的能力。 勤勉工作只是基础。 假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。 解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级 绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。 不敢忽略，本质就是分不清优先级。 怎么去建立优先级？ 分清优先级的前提是认知清晰。 你脑海里有一个格局，叫大趋势。 要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。 不是最关键的点，学会妥协和让步。 有时候，我们思维会有盲点。 原因在于：视野不够宽，反思不够频。 人和人最大的区别就在于思维格局。 什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。 而且清楚知道，低的目的是高。 即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。 3.三个管理维度：信息、时间、人 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。 那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？ 我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。 先说信息维度。 人的本质就是一个CPU。 运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。 有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。 搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。 信息怎么输入？ 第一，深入分析对手。 花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工； 第二，定期遍访行业。 了解对手，否则会失去行业认知； 第三，不断招聘行业里的人。 他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。 一个领导者的本质就是做正确的决定。 只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。 有一句话叫“主将无能累死三军”，执行很难的本质，是没有做出正确的决定。 再来说时间维度。 管理上最重要的资源就是领导人时间，时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。 我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。 时间都去哪儿了？ 反问下自己： 时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？ 猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际App市场的认知。 我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。 但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。 看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。 于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。 时间是最重要的资源。 经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？ 其实很简单。 我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。 讲完信息和时间，回到人的维度。 一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。 首先，管理一个人，解决一大片。 我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。 团队初创时，可扁平化。 但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。 重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。 要简化对人的管理，找到关键人。 在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。 切忌多人平行站位的职责不清。 多人负责，容易变成每个人都不满意。 给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。 其次就是简化目标。 不要给一个人多目标，领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。 这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。 团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。 现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。 目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。 好领导，首先是打胜仗。 开战之前，就要有七分胜算。 这七分胜，就靠认知。 打的就是认知之仗。 看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。 胜负基本已定。 先胜后战，胜算就在认知。 管理如是。 认知三部曲之三：战略就是格局+破局 两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。 应该说，上市以来，我花在战略思考的时间不少。 伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。 我曾经说过战略三部曲是：预测-破局点-All in。 破局的单点，被很多人讨论，但预测这件事给忽略了。 然而，预测背后就是格局观，怎么理解？ 今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。 过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。 只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕。 只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。 所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！ 于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。 我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到—— 我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。 不幸的是，这个世界是不连续的。 经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。 风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。 勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。 这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。 因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。 哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业，以哪种形式的结合会有机会等等。 我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。 1.战略认知=格局思考 过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。 现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。 ” 一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。 没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。 以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为。 今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。 我曾经一度认为：美国人强调Think Different很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。 因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。 创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。 今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。 我们必须Think Different，而Think Different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。 所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。 如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。 2.战略认知的两个误区 第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。 这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。 结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。 我拿自己做例子。 一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。 没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。 但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。 如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。 我们老说战略的懒惰，就这个意思。 看到一个机会，扑上去。 看到另一个机会，再扑上去。 看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。 第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。 我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？ 我基本不回，为什么？ 因为我不觉得存在这样的点。 如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123；几个人在屋子里攒出一个聊天App，还有机会是QQ；逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。 那是一个多么美好的时代。 但这个时代真的过去了。 移动互联网的App，不稀缺了，越来越少的App可异军突起了。 App呈现越来越强的头部效应。 而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。 尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。 只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。 为什么会出现这种情况？ 归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。 而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。 这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。 怎么办？ 你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。 容易打的仗，已经打完了，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。 在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。 这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？ 3.举个例子：回顾几个破局点 先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径: 怎么产生Clean Master这一个点？ 我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。 拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。 讲完后，我的同事说，这人水平一般。 我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。 而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。 我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。 我发现，中美之间并不存在技术代差。 于是，我开始思考，中国App能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国App已经领先全球了，我们已具备这样的基础。 这个判断做出以后，后面的事情就简单了。 包括猎豹上市后，该干什么？ 当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。 所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。 在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。 在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。 它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。 而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。 它到底长什么样子，谁也不知道，这就有机会去定义。 作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。 与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。 这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。 去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。 在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。 很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。 回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。 但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。 如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。 所以，一个点不是孤立存在的。 你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。 4.回到根本：怎样做战略？ 首先，脑海要有大格局。 大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。 你心中要不断问这个问题—— 在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？ 这样，你才有机会，才能判断这个点对不对。 否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。 因为它不是大趋势下的点，本质就不该做。 我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。 在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。 当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。 整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。 其次，养成格局和破局结合的思维习惯。 高是什么？你的格局，大风口。 破局就是找到与众不同的那个点，二者缺一不可。 过去，我们太强调那个单点的重要性了。 大部分人的思维习惯，停留在游击战。 有个好想法，做起来。 就像游击队，看到有头猪，就抢一把。 对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。 只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。 今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。 如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？ 战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。 真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。 互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。 而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远；核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。 基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。 简单一句话概括—— 经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。 同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。 这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。 因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，就不是一个累加势能的点。 如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。 猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。 对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。 猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合，产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。 回到战略，它的本质是什么？ 我认为，战略就是一个杠杆。 它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。 一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。 关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。 猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处—— 于大格局之下，寻找新的破局点。 战略如是。
