AT&T 在相当长的一段时间内一直是新闻焦点。 最近，该公司一直在承受着巨大的压力，无论是断电、泄露消费者数据的漏洞，还是因某些违规行为而面临的巨额罚款。 现在，我们已经听说 AT&T 用户的 iPhone 16 刚送到用户家门口就被盗了，这让联邦快递的送货服务人员和消费者都很困惑，不知道谁是幕后黑手。 现在，有证据表明，AT&T 公司内部人员可能参与其中。
这起事件发生在 10 月份 iPhone 16 系列发布之后。 AT&T的用户抱怨说，他们装有全新iPhone的联邦快递包裹在门廊上被盗，门廊上的盗贼是谁成了谜。 为了找出盗窃案的幕后黑手，人们一直在进行调查，并发现了窃贼的各种监控录像。
AT&T公司的快递更容易受到这类门廊盗贼的攻击，因为该公司的政策是在某些地区送包裹时不要求签名，而是把包裹放在门上或门廊上。 由于盗窃的效率很高，好像他们在送货之前就知道设备会送到特定的地址，因此一些报道甚至警方都认为，AT&T 公司的内部人员可能提供了信息，以帮助及时、迅速地取回送达的物品。
调查人员更倾向于认为这是一起内鬼作案，因为其中一名被抓获的门廊盗版者拥有休斯顿地区 iPhone 发货的追踪号码。 他们被捕后，在他们驾驶的汽车中发现了四部 iPhone 16 型号。 在调查得出结论之前，调查人员建议消费者和公司提高警惕。
为打击今后的此类事件，调查小组建议消费者亲自或从商店领取 iPhone。 他们还建议运营商服务提供商和买家在交付快递前必须让收件人签字，以避免此类离奇事件的发生。 虽然这些手机是通过 AT&T 的第三方零售商购买的，但 AT&T 正在积极解决这一问题，并打算在更大范围内推广其签名验证政策。
如何满足组织不断发展所提出的人员需要？
企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。 为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。 改变现状是一个过程。 仅仅破坏现有的秩序是不够的（无论现有的秩序是多么令人满意的），这样做只会导致混乱。 仅仅采取导致变化的第一步，也就是消解旧秩序同样是不够的；要改变现状，脑子里面一定要有一个长远计划。 要有效地改变现状，一定要考虑现状如何，将来要达到什么目标。 一、组织变革的原因随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。 引起组织变革的因素是多种多样的。 其中，最主要的因素有以下几点：1、企业经营环境的变化。 组织结构是实现组织战略的基本手段，企业经营环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。 足以引起企业组织结构改革的环境因素主要包括：宏观经济发展速度的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，环境保护要求的提高等等。 2、企业自身成长的需要。 任何企业都会不断追求自身的发展壮大，因为在激烈的市场竞争中，企业总是不进则退，没有相对强大的实力，企业就可能陷入失败的境地。 因此，追求自身的发展壮大是每一个企业的一种内在冲动。 随着企业的成长和发展，企业的规模将不断扩大，从小规模向大规模发展，从单品种向多品种变化，从本地市场向国际市场进军。 在这一过程中，企业组织结构也将不断的发展和变革。 3、企业内部条件的变化。 许多企业内部条件的改变，也会导致企业组织的改革和发展包括：（1）技术条件的变化。 企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结构的改变。 （2） 人员条件的变化。 企业人员结构和素质的变化，可能使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构奖惩制度的修正，即企业组织结构的变化。 （3） 管理条件的变化。 例如，推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理；转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。 二、组织变革的目的任何企业组织都生存于社会经济环境中，由于社会经济环境在不断地发展变化，企业组织为了生存发展，也要不断地改革。 “有计划的组织改革就是一个组织试图有意地或有目的地对组织自身或任何其他组织的现状施加影响。 由于一个组织的管理部门不可能完全控制改组织的客观环境，所以必须不断地从组织内部进行改革，以使组织能更有效地应付新的挑战”。 组织改革的压力既来自组织外部，如企业竞争、技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等；也来自组织内部，如对未来问题的预测、发展战略的改变、组织成员的要求等等。 组织改革的基本目的是：1、 改变组织适应环境变化的方法。 组织改革的首要目的是提高组织的环境适应能力。 组织生存与发展首先需要适应环境的变化，因此，能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。 适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，保持和提高企业运行的效率，组织改革就需要不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。 2、 改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。 一个组织，除非其成员能以不同的方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系，否则它就不可能改变其信息沟通方式和行为方式，以应付组织环境的变化，促进组织的成长。 任何一项组织改革，无论是通过一项新的结构设计进行的，还是通过一项企业训练计划进行的，其基本目的都是要使组织成员改变其行为，适应组织对环境变化作出的反应。 三、组织变革的影响因素组织变革的展开和改革的速度受到两类主要因素的影响，一类是推动改革的力量，另一类是阻碍改革的力量。 1、推动改革的因素。 组织环境的变化必然推动组织的改革，而近年来对组织影响较大的几项环境因素本身就是推动组织变革的主要因素。 （1）技术进步。 技术进步将推动组织的改革。 而现在的问题是，技术进步的速度越来越快，要求组织改革的速度也越来越快。 技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。 这一切都将促使组织不断地变革。 （2）产品生命周期缩短，更新速度加快。 市场需求不断个性化，科学知识迅速累积技术进步越来越快，对企业带来的直接后果是加速缩短产品的生命周期，使成熟的产品迅速衰亡。 在此背景下，企业必须加速产品更新换代的过程，缩短产品开发周期。 因此，企业为了能继续存在和发展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。 （3）组织成员素质的提高。 现代企业组织成员的素质以远远高于体力劳动者的素质，他们的文化水平、受教育程度、专业技术知识等都得到了大幅度的提高。 这一方面是社会进步的必然结果，另一方面是企业组织工作日益知识化的基本要求。 组织成员素质提高以后，必然要求更多地参与组织中的管理事务，参与组织的决策过程。 而原有的组织结构并没有设计参与管理和参与决策的结构内容，因此，组织改革就成了组织成员的一种自然形成的期望了。 2、 阻碍组织改革的力量。 组织改革尽管有利于组织的生存和发展，也有不少的因素促进改革。 但是，组织改革毕竟可能对组织和个人的工作生活方式到带来较大的影响，甚至是不利的负面影响，因此，任何组织中都存在阻碍甚至反抗组织改革的力量。 要消除这些不利于组织进一步发展的力量，先要认清这些因素。 （1）来自组织方面的阻碍因素。 由于本文主要讨论员工与企业变革的关系，所以组织方面的阻碍因素就略去不谈了。 （2）来自个人方面的阻碍因素。 个人的许多特性和心理因素都会阻碍组织的改革，如习惯、依赖性、对未来的担心、寻求安全感、经济因素等等。 下面我将详细分析来自个人方面的阻碍因素：习惯。 人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应，习惯一旦形成，它就可能变成一个人获得满足的根源。 人的习惯是顽固的，破坏习惯的作法总是会遭到反抗。 组织变革将改变人们已经习惯的程序和方法，必然与许多组织成员的习惯冲突，遭受人们的抵制和破坏。 依赖性。 依赖和自立是一对矛盾，任何人的生活都初步要依赖成人，由此会形成依赖性。 随着人成长起来，依赖性一般会减少，自立的信念将逐步加强。 如果人们没有形成自尊和自立的观念，则对他人的依赖就会成为组织改革的阻力。 缺乏自立并过于依赖他人的人，除非得到所依赖的人的赞同并将其行为纳入他们的行为活动之中，否则就，就会抵制组织改革。 对未来的担心。 面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑，因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。 而组织改革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序，必然促使一部分组织成员从对未来的担心的角度出发，反对组织变革。 寻求安全感。 组织改革的另一种阻力是部分组织成员希望倒退到过去的时代，以寻求安全感的倾向。 人们总是对熟悉的事物感到安全，而对不熟悉的人和事感到不安全。 促使安全感的本性促使人们反对组织变革。 对于很多的组织机构而言，变革的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。 一份题为《变革时期的员工沟通》的会议报告认为，与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。 其结果，“一些不尽准确和完善的想法就会形成，员工的焦虑感将继续增强，进而产生一些更坏的影响”。 无论领导者在实施组织变革方面的经验如何丰富，他们都要持续地面临一系列特殊的沟通任务的挑战。 最为紧迫的就是，企业必须在使生产能力的降低幅度最小化的前提下，完成持续性的、有时候甚至是迅速的变革。 如果做不到这一点，企业将被迫采取其他的变革措施，从而使企业的状况比以前更加糟糕，发展能力更差。 有效地实施转型和变革，必须制定涵盖三个方面的沟通计划，包括下列要点：同理心（指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况）和保障度；核心工作的确定和调整；主人翁精神和参与度。 这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这种行动就是：帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。 1、 同理心和保障度：倾听员工对于改革的真实感受 。 组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触，结果通常是不出意料之外。 然而，在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时，领导者往往曲解了他们的目标。 员工们一般并不反对采取新举措，他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上，或者改革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。 一般来说，为消除员工对改革的抵触而制定的沟通策略应当把重点放在员工所希望的事情上、而不是员工所担心的事情上 ：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 与网络、资源和支持系统的联系； 职业发展和成功的机会； 对员工贡献和才能的认可。 一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通，从而学到了有益的经验。 领导者真诚地倾听人们对于变革的感受，倾听他们提出的问题。 他们和公司各阶层的人员进行交谈，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。 不这样做的话，这些方面很可能会被忽视。 信息收集是一个细致的、持续性的过程。 优秀的企业已建立了倾听员工想法的机制，所以当公司为即将到来的变革做准备而向员工做调查时，员工提出的顾虑就少多了。 这是了解员工思想动向的一种最简单的方法。 通常由第三方进行调查和确定小组访谈，并附加了独立于参与人的意见。 事实上，“观察和学习”这一策略应被各级管理层采纳，应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。 可以提出如下的问题：“在这一周，大家对变革的反响如何？”“人们在说什么，他们想知道什么？” ，类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。 通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。 和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。 2、核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性在变革时期，领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。 因为员工们对变革新举措的信心不足，不知道在新的组织中怎样工作，公司业务很容易面临生产力下降的困境。 员工可能会觉得迷惑或无动于衷，对即将发生的事情袖手旁观。 在此时，领导者沟通的一个主题就是“不要停下来！我们还在经营业务，我们还有客户，我们还面临竞争。 ”“别停下”的说法不能仅仅是一个命令。 因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看，员工希望参与到改革中来。 他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。 总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：公司的改革计划到底是什么样的？为什么这些计划显得如此重要？随之将给我带来何种变化？你想要我做什么？我能从这一改革计划中得到些什么？对这五个问题的反应度，是关系围绕变革的沟通成败的关键。 企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。 沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。 作为一个整体战略，领导者应尽可能快地向员工说明：新的行动计划是什么？我们应采取什么行动步骤？我们现在应该完成的工作是什么？让员工把工作重心放在关键任务上，能在一定程度上缓解他们因变革而产生的焦虑和不安的情绪。 管理层构架、上下级报告关系和对其他工作有潜在影响的决定的改变，应尽快让员工知道。 记住：人们对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。 3、主人翁精神和参与度：让员工参与新组织的重塑 。 如果组织在较早的时候让多方面的人员参与进来，那么该组织就可以迅速培养员工的主人翁精神。 如果公司为制定变革计划建立了来自各方面人员的任务小组，实际上就保证了未来的计划实施能够得到员工的支持。 许多组织主动让第一线的经理和员工参与到使计划的制定过程细化到操作层面的工作中来。 这个过程为员工提供了一个在新组织的重塑中发表自己的见解的机会。 领导者面临着巨大的挑战，既要调动广大员工的参与积极性，但又不能让员工产生不切实际的期望，以为他们所有的意见都会在计划中得到体现。 领导者如何做好调动员工参与实现变革目标的积极性的基础性工作？领导者可以进行陈述，向员工说明变革不仅是必须的，而且对于企业和个人是有利的。 例如，如果从变革的原因分析开始陈述，则效果最佳。 因为组织中的所有员工都希望看到，这是一个考虑周全的业务计划。 尽早向员工介绍变革计划还有另外一个原因：明确指出不变革的不利后果，让员工设身处地地进行对比分析。 就像领导者要关心员工及其面临的境况一样，领导者也希望员工真正关注和理解组织未来发展面临的挑战。 另一方面，不可避免地存在着有些员工不适应公司变革，就会面临着转岗或者被辞退的境地。 当公司遇到这种情况时，为避免与员工产生劳动纠纷，就应当采取正确的处理方法。 对于被迫转岗的员工，给他们提供培训的机会，以便提升其职业生涯规划水平。 对于被迫辞退的员工，有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训，以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能；同时，根据劳动法规定：发给员工一个月工资作为补偿。 这样对于员工和公司成本都是最低的，而且也是非常体面的做法。 在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突，这就要求我们在处理这些冲突的过程中，既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益，只有做好这两方面的协调关系，一个公司的变革才处于有利的地位。
什么是职业弹性
员工的职业动机包括三个方面：职业弹性、职业洞察力和职业认同感。 职业弹性是指员工处理某些影响工作问题的能力大小。 高职业弹性员工能够有效应对意外事件、对工作环境的不利因素做出迅速反映。 职业弹性的内涵在英语文献中用来表达克服职业生涯挫折与压力、战胜与应对职业逆境的词语除常见的careerresilience 外, 还有occupational resiliency, jobresiliency, professional resilience 等。 职业弹性的核心成分resilience 本是心理学中的一个重要概念, 指人的心理功能及其发展并未受到严重压力/逆境的损伤性影响的心理发展现象, 它来源于20 世纪前半叶对逆境中儿童的研究(席居哲, 桑标, 左志宏, 2008)。 把career 和resilience 合在一起作为一个专业术语则最早由London 于1983 年在其论文《职业动机理论》中提出。 在London 的职业动机理论中, 职业弹性是一种个人特质, 其含义为“在不乐观的环境中个体对职业破裂的反抗”。 职业弹性的对立面是职业脆性(career vulnerability), 职业脆性的含义是个体面对不乐观的工作条件(如获取职业目标受阻、不确定性、不良的同事或上司关系、解雇等)时心理脆弱程度(如焦虑不安, 功能失调等)。 后来他又将其涵义扩充为一种个体适应变化的职业环境甚至是不乐观或恶劣的职业环境的能力(London & Noe, 1997)。 根据各位学者在界定职业弹性时的侧重点不同, 可以把职业弹性的定义分为三种类型：结果性定义、品质性定义、过程性定义。 结果性定义强调在遭遇职业逆境后最终取得的良好结果, 不论导致良好结果的主要原因是个人的良好品质还是环境中的有力支持抑或是机遇, 如“经受高强度的工作压力但仅体现低水平的职业衰竭”(Hively, 2003)。 品质性定义则强调个人是否拥有某些特质或能力, 只要拥有这些品质, 不管最终是否超越职业逆境都认为是有职业弹性的, 如“一种可从逆境、冲突、失败甚至积极的事件、进步或增加的责任中跳回或弹回的能力” (Youssef& Luthans, 2007)。 过程性定义则强调个人应对职业逆境是一个过程, 是个人与环境、保护性因素与危险因素相互作用的动态过程, 环境的因素是动态的, 而个人的应对方式和品质也是变化的,如“我相信职业弹性既不是一个稳定的状态也不是一种特质, 而是一个过程” (Caverley, 2005)。 由于对职业弹性的定义不同, 在实证研究中对高韧性者或有韧性的操作性界定也就不同。 就职业弹性的含义和研究内容来看, 职业弹性应为韧性研究的一部分, 是韧性概念下的一个子概念。 职业弹性与一般心理韧性既有联系又有区别, 二者之间应有中度的相关。 就象班杜拉的自我效能概念具有特定领域性一样, 韧性也具有特定领域性, 而职业弹性则是韧性研究中的一个特定领域。 职业弹性虽然也由危险因素、良好结果、保护因素构成, 但其具体的内涵和种类都与职业领域有关。 职业弹性中的个人 在不断变化的职业环境中生存下来的诀窍是形成职业上的自我依赖，或者说是保持职业弹性。 有职业弹性的人有以下特点：1、情绪独立，自己对自己的感觉负责。 2、有自知之明，知道自己的优势和弱势。 3、职业方向稳定，不随波逐流。 4、有持续的学习能力，能自主学习。 5、面向未来，不排斥新事物。 职业弹性的结构模型对于职业弹性, 众多研究者根据自己的研究提出了理论模型。 不同的研究者, 由于其研究兴趣和研究对象的不同, 提出的模型的重点和结构成分也存在差异。 下面就几个最有影响的模型加以述评。 的职业动机理论和职业弹性模型在London 的理论中, 职业动机是指引起并维持个体关于职业规划、行为及决策的力量, 由职业弹性、洞察力和认同三个维度构成(London &Noe, 1997)。 其中, 职业认同为职业动机指定方向,职业洞察力起激发和唤醒作用, 职业弹性则起维持作用。 London 假设职业弹性由三个维度构成：自我效能、冒险、依赖性。 自我效能维度包括的个人特征有自尊、自律、适应力、内控性、成就需要、主动性、创造性、内在工作标准、发展定向。 冒险维度包含冒险倾向、失败恐惧、安全需要、不确定性和模糊性的容忍度。 依赖性包括职业依赖性和对上司/同事的认可需要。 London 指出职业弹性的成分中可以再增加其他的成分, 但是人们没有必要具有所有以上特征或在这三个维度上具备同样高的水平来保持韧性。 职业弹性与环境和个体的职业决定和行为三者之间存在未来式关系和回溯式关系(见下图)。 环境中的正强化、组织的改变、鼓励自主性、对学习和技能开发的支持、建设性的绩效反馈、对创造力的支持、对品质的要求等因素会影响职业弹性的成长。 不过他指出职业弹性在职业发展的过程中较不易发展, 工应在进入成年期前培养其职业弹性,将有助于其职业成功。 Image:London的职业弹性理论模型(据London & Noe,1997绘制)2. Collard 的职业弹性模型位于加利福尼亚州的职业行动中心(CareerAction Center, 简称CAC)的研究者Collard 提出的职业弹性模型是一个概念模型, 她用车轮来表示这一概念的结构(Collard, Epperheimer, & Saign,1996), 见下图。 Image:Collard的职业弹性模型(Collard, Epperheimer, &Saign, 1996)在职业弹性车轮中, 职业弹性(亦称为职业自我依赖)由3 个核心成分、6 个关键特征构成。 6个关键特征为自我意识、价值驱动、终身学习、未来定向、关系网络、灵活性。 自我意识指个体对自己的能力、特征、职业兴趣、优劣势有清晰的认识。 价值驱动指个体有明确的价值追求; 终身学习可使个体跟上本领域的发展; 未来定向可使个体留意未来发展趋势以便及时调整职业发展计划; 关系网络可使个体从中获得支持; 灵活性则使个体快速适应变化。 3个核心成分为职业规划的技能、技术/功能性技能、工作策略技能。 职业规划的技能包含自我意识与价值驱动两个关键特征。 它包括评估个体的职业兴趣、价值观、技能、风格, 识别最佳的工作场所与工作方式。 这一部分技能可帮助个体识别对自己有意义的、能带来满意的工作。 技术/功能性技能包含终身学习与未来定向两个关键特征。 它是个体所从事的领域或专业所需要的技能。 专业知识和技能需要经常性更新以便能跟上变化, 使个体有市场竞争力。 工作策略技能包含关系网络与灵活性两个关键特征, 如主动性、领导力、团队合作能力、沟通能力、问题解决技能和思考能力。 Collard 是把职业弹性作为一种新的职业开发模式提出来的。 这种新的职业开发模式于个人于组织都有利。 它是新的雇佣心理合同“提高可雇佣性”发展的必然结果。 为了实行职业弹性开发, 组织也负有相应的责任。 职业弹性尽管在个体幼年已经有所发展, 但个人和组织仍然可以采取一系列的干预措施来提高员工的职业弹性。 的职业弹性模型Pulley 根据她的质性调查研究提出了一个职业弹性模型(Pulley, 1995), 见下图。 她根据对工作假定的变化程度和对自我假定的变化程度这两个维度, 把个体对职业逆境的反应分成转换型、谨慎型、功利型、防备型四种类型。 纵坐标的上端表示理解和接受雇主与员工之间新的心理合同及工作世界发生的变化, 重新思考工作在生活中的位置, 而另一端则表示对此无变化。 在纵坐标上,职业弹性水平从上到下依次递减。 横坐标的右端表示自我检查和反省, 及理解新的价值观和信念,如成功的标准、意识中的自我形象、对自我的评价和态度等, 而左端则表示无变化。 在横坐标上,职业弹性水平从右到左依次递减。 Image:Pulley的职业弹性模型(Pulley, 1995)转换型代表对工作和自我的假定都发生了变化。 对于这类个体, 体验的变化最大, 职业挫折对他们来说是一个巨大的转折点。 谨慎型对逆境的反应仅是自我反省和学习, 对于雇主与员工之间的新的心理合同仍不理解。 功利型与谨慎型正好相反, 职业挫折使他们很好的理解了雇主与员工之间的新型契约以及该如何掌管自己的职业生涯,但是职业挫折没有引起他们的自我反省。 防御型则顽固地坚守既有的工作观念和自我观念。 在四种类型中, 转换型体现的职业弹性水平最高, 防备型体现的职业弹性水平最低。 Pulley 认为职业弹性是个动态过程, 个体在职业逆境的应对中不同时期可能会表现为不同类型, 没有固定路线可循。 Conner 的韧性模型心理学家 Conner 是畅销书《管理变革的速度：韧性管理者如何成功和发达》的。 Conner在各类经历变革的企业中做了近20 年的咨询师、培训师和研究者, 他提出的职业弹性结构有五种基本成分, 即积极性、集中精力、灵活性、组织化、前瞻性。 这五种基本成分又可细分为如下七种(Conner, 1993)：积极性世界：个体对外部世界的观点是否积极。 研究表明积极的人与消极的人在倾向上的差异在于前者关注环境中的积极因素, 视其环境为复杂而有挑战性。 积极的人能从险象环生的情景中看到机会和希望。 而那些主要关注消极因素的人则会陷入焦虑和抑郁的恶性循环中, 看不到环境中隐含的价值和机会。 乐观的精神很重要, 它激励人们为扭转消极因素寻找途径, 主动创立积极的环境。 积极性自我：对自己抱有积极的信念, 相信自己是个有价值、有能力的人。 人们需要一个牢固的根基, 以此来面对生活中的不确定性和压力。 这个根基可从对自己能力的现实评价和发展性的自我接纳中形成。 当个体觉得自己能达到自己的目标时, 个体会自信地采取行动, 能经受失败的考验, 不会因失败而失去价值感, 觉得自己一无是处。 这种信念还意味着个体相信自己能影响环境, 掌控自己的生活, 而不是相信外力在控制自己的命运。 集中精力：个体能否把精力专注于设定的目标。 当目标或优先顺序清楚时, 个体在遭受中断或挫折后更易回到正轨。 研究者发现那些描述自己有强烈目的感的人, 或说自己的生活有意义或目标的人, 能更好地管理冲突情境：找出重要的问题, 评价备择方案的价值, 更有效的运用自身能量。 没有目的和优先顺序的人, 很多时候不能有效地运用资源。 思维灵活性：指思维的开放性、视角的多样性、对于矛盾和不确定性的青睐、彰显卓越的创造力和想象力。 社会灵活性：善用他人资源、与他人建立和维持亲密的关系、发展互惠的支持性友谊, 表现出积极的社会适应性和应变能力。 组织能力：组织能力使个体在混乱和模糊情境中找到秩序。 这种能力要求个体有很高的处理信息的能力, 能辨识有用和重要的信息, 把掌握的信息进行逻辑化和结构化使之成为一个可行的具体的操作计划。 前瞻性：个体对未来环境和事物变化的预见和应对能力。 职业弹性的测量最先对职业弹性进行测量并编制测量工具的是London。 他与他在AT & T 公司的同事于1985年编制了《职业动机量表》, 用45 个题目来测量职业动机的3 个维度, 其中有21 个题目用来测量职业弹性。 1993 年, 该问卷被设计成只有17 个题目的短版, 其中有5 个题目用来测职业弹性。 整个量表采用Liket 量表5 点记分法。 职业弹性分量表的内部一致性信度为0.66 (员工自评)和0.86(上司对员工的评价) (London & Noe, 1997)。 在London 提出职业动机理论之后, 相继有许多学者对职业动机进行测量和做相关研究。 其中,比较突出的有学者Raymond A. Noe、Ann WigginsNoe 和Bachhuber (1990)设计的26 个题目的职业动机问卷, 其中职业弹性分量表由13 个题目构成。 在Noe 等人(1990)的研究中, 该分量表的内部一致性系数为0.74。 其研究支持了London 的大部分假设, 即个人特征和情境特征与职业弹性显著相关。 此外, Grzeda 和Prince (1997)整合了London与Noe 等学者的研究, 编制了14 个题的职业弹性分量表。 该分量表的5 个题目来自London 的量表,另9 个题目来自Noe 等学者的量表。 该量表有很好的结构效度。 在Collard 提出职业弹性概念后, 根据她的理论来测量职业弹性的研究还不多。 其中最有影响的一个职业弹性工具是由Morgan Lyons 为Operation ABLE of Michigan 公司设计的(OperationABLE of Michigan, 2001)。 该量表由14 个题目构成, 采用5 点记分, 其内部一致性系数为0.88。 另外, 学者Gowan, Craft 和Zimmermann (2000)也根据Collard 的理论编制了8 个题的职业弹性测量量表。 在职业弹性的研究中, 值得一提的是南非的约翰内斯堡大学的Van Vuuren 教授。 他指导Fourie 等学生对职业弹性的测量和效度研究做了颇具洞见的研究。 Van Vuuren 对职业弹性的测量主要依据的是London 和Collard 的理论。 他编制的《职业弹性问卷》由60 个题目构成, 题目分布在4 个因素上, 分别为“相信自己”、“否认传统职业成功源”、“自我依赖”、“接受变化” (De Bruin &Lew, 2002)。 此外, 一些心理韧性的测量工具也常用来度量职业弹性。 例如Friborg, Hjemdal, Rosenvinge和Martinussen (2003)编制的Resilience Scale foradults (RSA), 宾西法尼亚大学(University ofPennsylvania)适应研究实验室的Reivich 和Shatte(2002)编制的Resilience Factor Inventory (RFI)。 RFI 由60 个题目构成, 测量了7 个韧性因素, 分别为情绪控制能力、冲动控制能力、因果分析能力、自我效能、现实的乐观精神、移情、寻求帮助。 该问卷主要用于企业员工培训, 测量员工现有的韧性水平以及经过培训干预之后的韧性水平,有良好的结构效度, 但是分量表的内部一致性系数不高。 职业弹性的影响因素研究职业弹性的影响因素研究可分为量化研究与质性研究。 量化研究常采用问卷调查的方法进行,质性研究则常采用个案分析、观察、深度访谈等方法。 下面对量化研究和质性研究中揭示的职业弹性的影响因素进行评析。 人口计学变量对职业弹性的影响。 许多研究显示年龄与职业弹性正相关(Brainerd, 1992;Fisher & Stafford, 2000; Noe, Noe, & Bachhuber,1990)。 例如, Brainerd 发现35 岁及以上护士的职业弹性显著高于35 岁以下的护士; Noe 等(1990)也发现职业稳固期(31~45 岁)和维持期(46 岁及以上)的职业弹性显著高于尝试期(30 岁及以下)。 London 和Noe (1997)认为这可能是由于员工工作经验(特别是适应变化的经验)增加导致的。 至于性别是否影响职业弹性, London 曾推测女性可能会显示较低的职业弹性。 例如, 他认为女性倾向于低估她们的潜能, 对自己的绩效给予较低的评价。 女性不被鼓励去参与体育运动, 没有学习如何将危险看成成功的机会。 这些因素对女性的职业弹性造成负面影响。 然而, 相关研究表明性别在职业弹性上没有显著差异(London & Noe, 1997;Noe, Noe, & Bachhuber, 1990; Lopes, 2006)。 至于教育水平, 结果也并不一致。 学者Hively (2003)以中小学心理辅导人员为研究对象, 发现职业弹性在教育程度上无差异, 但Liu (2003)和林瑞荣(2009)发现高学历的员工的职业弹性水平较低学历的要高。 有研究者推测专业人员的职业弹性要高于非专业人员, 但Fu (2010)对中国台湾255 位IT 专业人员与246 位非IT 员工的对比研究中, 发现这两组人员的职业弹性差异并不显著。 此外,Fisher 和Stafford (2000)发现非裔美国学生、西班牙学生和美国西南部北欧裔美国学生的职业弹性水平没有差异。 个人特征对职业弹性的影响。 乐观、内控性和积极的应对方式对个体的职业弹性有积极的影响(Caverley, 2005)。 Caverley 通过对公共服务领域内随机抽取的579 位职员的调查表明高职业弹性的职员更多地使用问题解决、自我控制、接受责任、移情、疏远等积极的应对策略。 Grzeda 和Prince (1997)对94 个由于组织缩减规模而失业的员工的调查表明职业弹性与自律性成正相关。 自我效能也常被报告与职业弹性正相关, 例如,Grzeda 和Prince 的研究, 还有Fisher 和Stafford(2000)对467 位本科生与硕士研究生的调查, 以及Gowan 等人(2000)对171 个美国转业军人的调查都表明自我效能对职业弹性有正向影响。 职业弹性还与个体的创造性、耐力、毅力(Grzeda &Prince, 1997), 以及自尊(Gowan, Craft, &Zimmermann, 2000; Caverley, 2005)正相关。 个体的心理一致感水平也会影响个体的职业弹性水平。 Mauno, Feldt, Tolvanen, Hyv?nen 和Kinnunen(2010)分别在1996, 1999, 2006 三个时间段采集数据考察职业中断与个体主观幸福感的关系, 研究中发现消极的职业变化与短期的高水平的身心症状相关, 而低水平的心理一致感却与长期的消极职业变化相联。 此外, 职业弹性还与个人对认可(recognition)的渴望和工作重要性的认识(workrole salience)正相关(London & Noe, 1997)。 个体对职业生涯发展的投入也会影响个体的职业弹性水平。 Greller (2006)的研究表明个体投入的商业目的性休闲活动时间及职业开发活动时间与个体的职业弹性水平有显著的正相关。 个人的关系网络对其职业弹性有正向影响(Pulley, 1995; Halgin,2009), 个人所持的职业信念也会影响其职业弹性水平, 个人所持的非理性职业信念越少则其职业弹性越高(Liu, 2003)。 此外, 一些质性研究表明个人的人生哲学和宗教信仰也会影响个体的职业弹性(Pulley, 1995)。 工作环境变量对职业弹性的影响。 知觉到的授权与上司对其职业发展的支持有助于个体职业弹性水平的提高(London & Noe, 1997; Noe, Noe,& Bachhuber, 1990)。 Fisher 和Stafford (2000)以学生群体为样本的研究也表明职业弹性与重要他人的支持正相关。 不过, Kidd 和Smewing (2001)的研究却发现虽然主管支持与职业弹性有显著正相关, 但是层级回归分析的结果却显示主管支持与职业弹性没有相关。 激励性的工作特征(如自主、反馈、满意、有挑战性)也被发现对职业弹性有正向影响(Noe, Noe, & Bachhuber, 1990; Brainerd,1992)。 是否拥有管理职位对个体的职业弹性没有影响(Noe, Noe, & Bachhuber, 1990)。 全日职与兼职对职业弹性的影响颇有争议。 London 曾调查了172 位处于职业生涯中晚期(平均年龄57.8 岁)的个体, 发现兼职男性的职业弹性要高于全日职男性(London & Noe, 1997)。 但Brainerd (1992)以221位护士(平均年龄35.5 岁)为研究对象却发现全日制(36 小时/周)员工的职业弹性水平较兼职(小于36 小时/ 周) 员工要高。 Noordin, Williams 和Zimmer (2002)比较了澳大利亚与马来西亚的管理者在职业弹性上得分的差异, 发现处于个人主义文化中的澳大利亚管理者的职业弹性比集体主义文化中马来西亚的管理者要高。 职业弹性的结果研究至于职业弹性的后效, 经常研究的结果变量有组织承诺、职业承诺、工作满意度、工作绩效、离职倾向、身心健康、职业成功、领导效能、职业倦怠等。 职业弹性的提出者London 认为职业弹性会影响个体的职业态度、决策和行为, 并认为它是克服职业压力和职业障碍的关键成分(London & Noe, 1997)。 Sang Hee Lee, Yu 和SangMin Lee (2008)在韩国以大学生为被试进行研究,结果发现良好适应组的韧性水平显著高于内部职业阻碍组和外部职业阻碍组。 大部分研究发现职业弹性与对组织的承诺成正相关(Tait, 2008;Youssef & Luthans, 2007)。 许多研究也发现职业弹性与个体的职业满意度和工作满意度成正相关(Youssef & Luthans, 2007; Greller, 2006; 林瑞蓉,2009)。 职业弹性还会影响个体的工作绩效。 Youssef 和Luthans (2007)的研究显示员工的职业弹性与其工作绩效正相关; Leynes (2005)也发现职业弹性会影响广告销售代表的销售业绩。 Parent和Levitt (2009)的研究表明, 无论是管理者的评价还是下属的自我报告, 员工的职业弹性越高,员工的工作绩效越高, 并且管理者评价的员工的职业弹性与其工作绩效之间的相关程度(r = 0.566)还要高于员工自我报告的职业弹性与其绩效之间的相关(r = 0.242)。 Moorhouse 和Caltabiano (2007)调查了77 位失业人员, 结果发现高韧性者在失业时抑郁程度低并且工作找寻行为持久。 此外有研究还发现职业弹性是个体职业转换成功的重要影响因素(Gowan, Craft, & Zimmermann, 2000), 职业弹性与个人在某职业领域的坚持有正向关系(Tait, 2008; Hodges, Keeley, & Troyan, 2008)。 Carless 和Bernath (2007)对437 位澳大利亚心理学家的调查也证实了个人的职业弹性水平与其转换职业的意愿成显著的负相关。 个人的职业弹性水平还会影响个人对待组织变革的态度。 Fugate 和Kinicki (2008)以美国一个公共服务组织中刚刚经历变革的部门中的101 位员工为研究对象, 在组织变革的第一阶段完成后施行了一次调查, 相隔一年后再次进行了调查。 调查结果表明：员工的职业弹性与员工对变革的积极情感及对变革的承诺有显著的正相关。 此外, 高职业弹性还与高水平的身体健康, 更多的体育锻炼活动, 更低水平的缺勤率、饮酒量、药物使用量及更低水平的职业衰竭相关(Caverley, 2005)。 职业弹性的干预和培养在London 和Collard 提出职业弹性概念之后,有许多的职业咨询师把职业弹性的理念和原则用于企业培训和咨询中, 这一思想产生了广泛的影响。 在职业弹性的干预和培养方面, 有许多的实践, 成立了许多韧性培训公司, 还有许多的公司和试验室针对企业开展职业弹性培训和测评服务,如美国的Operation ABLE of Michigan 公司、Conner 创立的ODR 公司、宾西法尼亚大学的适应研究实验室等。 这些职业弹性培训公司或项目以职业弹性研究揭示的保护性因素和危险因素作为参照框架,针对特定的服务对象选取合适的具体培训方法和方案。 Byster (1998)关于职业弹性培养提出了如下原则：(1)个体要成为自己生活的设计师。 (2)个体需要找到自己的核心价值观并作为激励自己的力量。 (3)个体需要通过继续教育课程、培训、学位教育来保持其在工作领域中的竞争力。 (4)个体需要与师傅(导师)、工作伙伴、有帮助支持作用的群体和机构建立联系。 (5)个体需要学会在保持自我和方向的清晰意识的同时满足雇主不断变化的需求。 职业弹性的干预的过程一般遵循Rickwood在2002 年提出的职业弹性干预框架(Rickwood,Roberts, Batten, & Massie, 2004)。 这个框架包括四部分内容：(1)接受主题(theme acceptance)。 通过确立政策以及围绕韧性主题培训的全员专业开发在整个组织中积极地倡导韧性理论。 (2)支持对自我意识的探察。 选择或修改那些能促进员工深入理解自己的核心“价值观和兴趣”的咨询过程或工具。 (3)转化(conversion)。 帮助员工识别和克服障碍以使其梦想转变为职业现实—— 通过内部动机来规划行动。 (4)联系。 培养员工的集体感并鼓励与他人建立有意义的联系; 鼓励员工集合各种资源来加速成功; 促进员工与各种能提供或支持终生学习的机构保持毕生的联系。 职业弹性培养常用的具体方法和措施有职业历程档案法(career portfolio)、在职培训、心理辅导、角色扮演、情景模拟等。 职业历程档案其含义就是用于在潜在雇主面前展示个人职业能力的一系列创造性作品和资料。 Szymanski (1999)曾用它来提高残障人士的职业弹性。 其档案包括四个部分：个体当前知识和技能; 未来目标和所需知识、技能和经验的评价; 制定计划以获取所需知识、技能和经验; 压力分析和干预。 Borgen,Amundson 和Reuter (2004)则用职业弹性档案项目来提高加拿大政府部门员工的职业弹性。 Borgon 等人(2004)尝试把职业历程档案开发实践变成一个促进个体自我反省和思考、提高个体工作自信和职业弹性的过程。 员工在整个职业历程档案的制作过程中, 反思自己过去成功的工作经历, 特别是在这些经历中所展现出来的工作能力和专业技能、自己的价值观和职业兴趣。 职业历程档案项目能使员工更容易看清楚自己工作能力上的不足, 并为员工制定合适的职业规划提供有效的帮助。 Deluca 等学者(2010)通过案例研究法研究了在职教育对中途辍学青年的职业弹性培养的效果, 结果表明处于危险期的青年需要专门设计的现职教育项目来满足其职业发展的需要。 Freeman 和Carson (2006)的质性研究发现EAP 可提高员工的职业弹性, 并验证了同僚作为治疗分散者(peer referral agent diffuser)的作用。 参考文献 1.0 1.1 李霞,谢晋宇,张伶.职业韧性研究述评.《心理科学进展》.2011年第7期
怎样了解员工的真实想法
现在越来越多的企业在运用“员工满意度调研”了解员工的意见，有时候企业还称这些调查为“员工心声调查”、“员工敬业度调查”等等。 企业做这些调查的目的主要是为了建立一个自下而上与员工沟通的平台，以便帮助企业明确管理的重点，从而改善管理。 但是，要想通过调查达到上述目的，需建立在“调查获得了员工真实的想法”这一基础上。 那我们如何才能确保调查获得了员工真实的想法呢？要解决这一问题，我们可能首先需要了解员工为什么不反映真实的意见。 阻碍员工提供真实意见的四种心态换位思考一下参与调查的员工心态，大家可能会存在几种想法：第一，完全事不关己的态度。 认为公司做这个事就是走个形式，甚至可能会认为这是负责调查的部门（时常是HR）为了表明自己有在做事而弄出来的，那自己就配合一下。 这种心态在填写问卷时往往只是随便一填，不会认真地反映意见。 因此信息可能都很中立，不会太负面也不会太正面，例如那种全部填“一般满意”或“比较满意”的问卷可能就多是这样心态的人填写的。 第二，猜疑的态度。 认为公司做调查不会像宣传的那么好，如果提供了负面的看法，尤其是对于直属上级的意见，指不定以后会有什么问题。 这时候员工就会存有顾忌，可能只会一味的填写正面的信息。 第三，不相信的态度。 觉得自己提供了意见也没有用，公司并不会做出任何改善。 如果是这种心态的员工，可能就会回避参加调查，如果没有强制的规定或者其他人督促填写的压力，这部分人应该就是问卷未回收的主要贡献者。 第四，打小报告态度。 认为这是一个向公司反映的机会，但是可能是出于某些个人的目的或原因。 持有这样心态的员工，会很积极参与调查，但是可能非常在意个人信息的保密情况。 这类心态的员工可能并不多见，同时在问卷调查的阶段表现也并不明显，但如果调查配合了一些访谈时，这类心态的员工往往是要求单独私聊的人。 四种心态的原因分析而员工之所以会有这些心态，其实是跟企业长久以来传达并让员工感受到的信息、氛围有关的。 对于第一种态度，很多是因为企业在做调查或推行其他措施时都未能与员工充分的沟通，未能让员工理解企业做这些事的目的和与自己的关系，员工才会觉得事不关己。 对于持猜疑心态的员工，原因可能就更复杂一些：企业方面如果没有做好及时充分的信息共享，或者曾经有过一些破坏承诺的情况都可能会影响员工对企业的信任感。 而员工自身方面在其个人过往的经验中没有良好的信任经验，或者本身比较多疑等也可能都有影响。 对于不相信的员工，往往可能是曾经真诚地反馈过一些意见，但结果却不了了之，没有看到企业采取任何行动，做出任何改善。 对于有“打小报告”心态的员工，可能往往是企业过去太少搜集员工意见了，员工缺少自下而上与企业沟通的渠道，也缺乏一种良性的双向沟通的认识和经验培养。 因此才容易错误的理解了企业进行员工意见调查的真意。 针对各种阻碍员工提供真实想法的心态，我们在设计、安排及结果反馈的环节中就需关注细节，以尽量消除员工的顾虑，减少大家的负面想法。 做好调研前的宣传工作调研前宣传工作的意义在于：一方面，帮助员工了解调研的目的和意义，让员工认识到调研和自己的关系，以及对自己、所在部门和整个企业有哪些益处。 员工才可能会愿意参与调研，并将真实的感受表达出来，而不是应付了事；另一方面，由于得到了公司充分的信息共享，员工也会感受到被尊重，感到作为公司一员，公司乐于听取我的意见，增强了员工对公司的归属感。 确保调研问卷有效合理无论问卷是企业自己设计还是请第三方咨询公司完成，确保问卷能够合理有效的收集到员工的意见是调研的关键。 一个比较靠谱的问卷应具备以下几个特点：第一，问卷涉及的维度，即调查的几个方面。 一个问卷不可能面面俱到，但应涵盖调研期望了解的各个方面。 一般而言，基本的满意度调研会涉及的方面包括：直接上级的管理风格、企业文化氛围、企业沟通机制、薪酬及福利等激励机制、物理工作环境（如办公条件等）、同事合作关系等，还有的调研会包括员工个人的敬业、情绪、离职倾向等因素。 第二，问卷的题目。 一般每个维度包含的题目应不少于3题，不然就会过于偏颇。 整个问卷以30~50题的题量为宜，太少获得的信息量不够，太多则会引起员工的倦怠，影响回答结果的质量。 第三，如果是使用第三方咨询公司的调研问卷，则应注意措辞上的个性化调整，应符合企业的文化、风格和沟通习惯。 另外，调研问卷中的文字应该没有歧义，不能让员工对问题的理解有不一致；在题目的设计上，应该包含几道开放题，让员工有更多机会表达自己的想法。 做好调研过程的保密工作通常我们让员工感受到填写信息保密的方法是：第一，采取不记名的方法，或者用在线填写的形式让员工自行填写；第二，给予员工书面的保密承诺；第三，委托第三方咨询公司进行调研。 在调研过程只限于咨询公司与员工的直接接触，公司HR等相关人员不参与。 并且员工的意见和信息也只保存于咨询公司，由咨询公司统计处理完结果呈现给公司最终整合的报告。 做好调研结果的反馈工作调查完成却未能很好的与员工反馈，可能是造成员工有负面心态的一个很重要的原因。 我们曾经访谈过不少企业的员工，听到很多员工抱怨之声：公司每年做员工满意度调研，我们也认真的填写了，但是后面就没有声音了，也没有看到公司采取了什么措施或行动。 其实我们都明白，企业和员工分享信息时总会有一些顾虑，担心员工知道结果后会有负面想法或情绪，一时也没有很好的办法化解员工的情绪，因此常常就把问题捂着，干脆当事情没发生，不沟通。 这样带来的影响是：员工觉得公司要做的事情跟自己无关，或者不信任公司，满意度调查反而让员工更不满意了。 其实，换一个角度，公司调研本就是出于一个善意的目的，希望了解员工的想法，并作出一些改善，让员工工作得开心。 因此，无论调研结果好与坏，都并不是件坏事，关键在企业从什么角度跟员工分享和解读调研的结果。 企业如果能够如实地与员工分享信息，一方面员工能感受到自己被当做家庭的一份子，有一种被尊重、被重视的感觉，另一方面员工可以配合公司一起改进，促进企业的持续发展。 做好调研后续行动计划工作取得调研结果仅是万里长征迈出的第一步，非常重要的是后续行动计划的制定以及实施。 作为咨询公司，很多时候客户找到我们做员工满意度调研，我们一定会询问客户有没有打算做一些后续的工作。 有时候客户可能只是想先调查看看，暂时没有想太多。 但通常我们会提醒客户，如果只是为调查而调查，宁可不要去做这个事。 因为就和调研完没有将结果与员工分享一样，如果员工反馈了信息但没有看到公司采取一些行动的话，反而会打击了员工给公司提议的积极性，损伤了员工对公司的信任。 我们在一些员工调查的访谈中员工常常会提到的就“意见反映给公司没有用”，因为“总是不了了之”或者“没有看到有什么变化”。 当然，企业是否采取行动受很多因素影响，也不是员工对福利有意见，就意味着公司就得增加福利。 只是企业需对员工的意见有所回应，如果要作出一些改善，计划是怎样的，大概时间可以跟员工及时的分享。 如果暂时不采取具体的措施，那至少也让员工了解管理层收到了大家的意见，解释和说明管理层的想法等都是有所帮助的。 对于调研反映出的管理问题，企业如果要采取行动改善，也不能眉毛胡子一起抓，需区分轻重缓急，兼顾可操作性及企业的现状，循序渐进地加以改善。 另外很重要的一点是，公司有必要告知员工我们不可能一次把所有的问题都解决好，我们会从哪几个点入手进行改进。 这样员工会明白公司是有行动的，是有改变的，也会很好的配合公司的工作。 综上所述，从调研前期的宣传开始，到最终行动计划的制定，切实做好每一个环节的工作是员工满意度调研成功的保障。 员工满意度调研工作不是一次性的工作，不是完成一次就万事大吉了，相反应该是一个循环的工作，通过“调研-制定并执行行动计划-调研”闭环线路，一方面来检验行动计划的实施效果，另一方面重新对公司的管理进行查漏补缺，促进企业的不断健康发展，不断进步。
