一封长达15页、罗列IBM大中华区董事长陈旭东在企业管理中存在诸多不当行为的内部信，近日在网络上引发关注热议。
《中国经营报》记者获悉，该信落款的“一个深爱IBM的IBM中国普通员工李红焰”，为IBM大中华区数据、人工智能与自动化业务（DAA）原总经理，是一名加入IBM有20多年的老员工。
10月14日，针对此事，IBM大中华区回应记者称，公司高度重视并彻底调查任何可能违反公司商业行为准则的行为，我们不对员工的个人情况进行讨论。IBM将继续专注于服务大中华区的客户。
值得关注的是，近年来，IBM频频陷入裁员传闻，今年IBM大中华区还被曝出将彻底关闭研发部门，涉及调整人员超1000人的消息，引发各界对这个老牌IT巨头的走向及未来在中国布局调整的广泛关注。
15页举报直指裁员问题
记者拿到的这份信件内容，透露了该份举报信件的缘起。
2024年9月30日下午，陈旭东以李红焰第三季度业绩未达标为由，决定IBM大中华区与其解除合同。李红焰在10月8日凌晨向全体IBM中国同事发信并称：“秉承善意报告陈旭东董事长潜在的错误举动及不当行为。”
李红焰在信中列举了陈旭东收受渠道馈赠、泄漏公司机密、对不听话的员工打击报复等问题。其中，陈旭东被指控带领IBM员工和业务伙伴到夜店违反公司政策，收受业务伙伴的礼品券和现金等价物，多次违反保密协议向非成员及业务伙伴泄露机密信息，甚至与谈判对手分享IBM的专有和机密信息。此外，陈旭东还被指控对IBM面临的信任危机视而不见，对潜在的业务风险和声誉风险预警置之不理等问题。
对于举报信中的内容，李红焰表示将保留向政府机关报告可能的违规行为的权利。对于相关问题，IBM方面并没有直接回应。
公开资料显示，陈旭东曾于1993年加入联想集团，先后担任联想集团高级副总裁、中国区总裁、中国及亚太新兴市场总裁，联想移动业务集团总裁以及摩托罗拉管理委员会主席等职务。
2017年，陈旭东在联想工作24年后离职，此后频繁变动。
2017年5月，陈旭东在三胞集团走马上任，担任全球高级副总裁，2018年3月，陈旭东加入美团点评集团担任高级副总裁，负责大零售事业群B2B事业部。2019年4月，陈旭东加入紫光集团担任常务副总裁。2022年3月，IBM任命陈旭东为大中华区总经理。
加入IBM两年半后，陈旭东作为IBM大中华区的一把手，被IBM 20多年的老员工曝出多条违反IBM《业务行为准则》的行为。李红焰在内部信中写道，离开IBM，她打算去实现儿时的梦想，选择去当一名普通老师。
值得一提的是，该举报信详细罗列了IBM的各项规定，以及陈旭东可能违反的事实，且用中英文两种文字分别呈现。
裁员不断陷争议
在2021年关闭运营超20年的中国实验室后，IBM大中华区在2024年再迎大调整。
IBM中国在8月26日举行了一场仅持续三分钟的全员会议，宣布完大规模裁员的消息后，便直接切断了会议。IBM宣布将IBM中国下属的CDL（IBM中国研发中心）和CSL（IBM中国系统中心）两个部门彻底关闭，其中涉及裁撤的研发和测试工程师等员工规模超过1000人。
裁员的一个背景是，IBM大中华区差强人意的业绩表现。2023年财报显示，IBM亚太地区、欧洲/中东/非洲、美国市场营收分别占总营收的18.92%、29.89%、51.19%，亚太市场的营收占比和增速远低于其他市场。而中国区的收入下降了19.6%，成为拖累亚太地区收入增速的主要原因之一。2024年上半年，中国区的销售额再次下滑，同比下跌5%。
彼时IBM方面称，裁员调整不会影响其为大中华区客户提供支持的能力。在中国市场的战略重心已转向民营企业和在华外企，扩展到大中华区的战略重点主要是挖潜重点大客户、突破新市场、大力拓展渠道。
陈旭东在9月份出席IBM 2024业务战略更新暨华南大区伙伴招募大会时称，在新的组织架构下，IBM将发力重点区域、重点渠道和重点行业，与合作伙伴们一起服务好民营企业、跨国公司等重点客户，帮助他们打通从试验到规模应用的生成式AI之旅。
不到一个月后，陈旭东就被公司原先负责AI业务的老员工李红焰举报。业内认为，一把手被一位20多年的老员工举报，内容如属实，此次举报事件无疑将给处于调整变革中的IBM大中华区的运营，带来了不小的冲击。
IBM最新财报显示，人工智能咨询和软件预订比之前一季度高出一倍。IBM目前正在全力向人工智能和软件产业方向调整。公司也预计，来自软件的收入比例将增加。
李红焰指出的种种，在研究绩效管理和人才管理的资深专家、穆胜咨询合伙人娄珺看来，举报的内容都有条款可依，如果内容为真，相关人员难辞其咎。
娄珺认为，当前的经济环境和国际形势，对IBM这类外企在中国的经营极具挑战。一把手在业绩压力之下，向下级传递寒气是必要的，但在外企的治理环境里，要传递寒气不能采取简单粗暴的方式。
记者注意到，近年来包括谷歌、微软、苹果等科技互联网巨头纷纷加入裁员行列，根据Layoffs.fyi的数据，截至今年上半年，就有超过98000名员工被裁。
但此前这些国外巨头裁员调整时多能给予员工较好的补偿待遇，而获得一些网友的点赞。
比如，在2024年第一季度财报中，IBM的“劳动力再平衡”为4亿美元，这一般是用来支付预计的裁员成本费用。2023年，IBM则拨出3亿美元的“劳动力再平衡”费用，并宣布计划裁员3900人。
如今，作为裁员补偿不错典型的IBM却被曝出猛料，再度引发公众对员工权益和职业道德的关注。
目前，IBM官方已经表示将高度重视并彻底调查此事。如今IBM的业务及人事调整依然深处变革中，对于相关事件的最新变动及进展，记者将持续关注。
（：张靖超 审核：李正豪 校对：翟军）
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日本经济的崛起的原因？？？？
日本之所以能在在较短的历史时期内实现经济腾飞，迅速崛起而成为世界第二经济大国，其主要原因是得益于日本的企业文化。 日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。 其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。 其创新精神也源自于民族精神：基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生存，从而建立了日本的“多元合金文化”。 这样的创新体现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来，调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资”双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马克思看作的不可调和的阶级矛盾。 尽管 “企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。 西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。 这是从西方价值观产生出的担忧。 步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。 在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动之必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。 企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。 支持日本企业文化的有三大民族心理。 1、渴望成为强者的心理。 基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。 2、务实心理。 亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。 他们不喜欢幻梦式的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成“即物主义”性格。 3、“忠”、“和”心理。 “忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。 每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，回报企业对自己的知遇之恩。 “和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。 日本宗教对企业文化的影响。 日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系，博采众长。 例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企业的经营哲学中，融入了佛教中的“经世济众”、“虔诚感恩”等思想，使员工感到工作已不单单是为了个人物质生活的需要，更重要的还有精神上的满足。 日本企业文化是日本历史催化出来的。 催化日本企业文化的有大化革新，明治维新，特别是二战之后的正确选择。 日本政府和国民都当时的现实，不得不思考日本未来何在。 明治维新赢得的第一次崛起以失败告终，也必然使日本民族认真思考和缜密选择如何实现日本民族的第二次崛起！企业文化正好满足了这一民族思考的需要。 正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择——走经济全球化之路。 日本企业文化的发展，也有有赖于战后日本政府与日本企业的关系。 事实证明日本经济的恢复与迅速起飞，离不开这个廉正、高效的服务型政府。 这样的政府，有利于形成现今的日本企业文化。 1986年度，日本的国民生产总值达一万九千多亿美元，仅次于美国，位居世界第二位。 到1987年度时，依靠进口铁矿砂和废钢发展起来的日本钢铁工业生产的粗钢达九千八百五十万吨，仅次于当时的苏联，位居世界第二；汽车产量达一千二百万辆，如果说1909年至1987年“汽车王国”的称号属于美国，那么1985年后，此称号当之无愧地属于日本；日本的电器（尤其家电）更是所向披靡，雄“霸”全球。 [1] 日本从1951年开始对外直接投资，到1986年时，投资累计已超过一千亿美元。 到九十年代，日本企业的对外直接投资仅次于美国和英国，居世界第三位。 日本的跨国公司遍布了发达国家和发展中国家。 据中国驻日本大使馆唐淳风先生估计，2000年底，日本的海外总资产达到3.2046万亿美元， [2]随着我国加入WTO及各方面制度的不断完善，不少日本企业选择了中国。 因此有必要对日本的企业文化作一个分析，以探讨日本的企业文化的成功奥秘。 二战结束以后，日本作为一个战败国，竟在战争的废墟之上，仅用了二、三十年时间，就实现了经济腾飞，迅速崛起而成为经济大国，成为创造经济奇迹的故乡，也成了美国的主要市场竞争对手，从而引起了经济学家、管理学家和社会学家的深度关注，都在认真研究、探讨日本经济迅速崛起的原因。 公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。 其中最早提出企业文化概念的美国管理学家威廉·大内，于1981年出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，在此书中，他采用比较研究方法，将美国企业的A型组织管理同日本企业的J型组织管理从七个方面进行对比，提出其著名的“Z理论”[3]。 A型组织：把由领导者个人决策，员工处于被动服从地位的企业称为A型企业。 它的特点： （1）、短期雇用； （2）、迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； （3）、专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多； （4）、明确的控制； （5）、个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； （6）、个人负责，任何事情都有明确的负责人； （7）、局部关系。 J型组织：（他认为日本企业属J型组织，具有以下不同特点） （1）、实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； （2）、对员工实行长期考核和逐步提升制度（即年功序列制）； （3）、非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才； （4）、管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； （5）、采取集体研究的决策过程； （6）、对一件工作集体负责； （7）、人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。 Z理论：威谦·大内认为日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，美国企业应向日本企业管理方式学习。 认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，主张以坦诚、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。 然而，威谦·大内是从可视的管理形式层面去研究日本的企业文化的，是与日本的企业管理实际相符的，在以美国的管理理念同日本的企业文化进行比较研究之后发现，虽然企业文化对日本经济发展作出了贡献，但日本的管理经验却不能简单地照搬到美国去，因为两国文化传统存在着悬殊差异。 但他仍乐观地认为：只要美国的A型企业按照他设定的13个步骤进行变革，就可以在10至15年内成功地实现向企业文化管理模式的转变……是耶？非耶？ 综上所述，我认为威谦·大内教授在探讨日本企业文化取得成功的原因时，只是从管理模式的表面和表层形式上进行了比较研究和探讨，并未能从深层次上概括出日本企业文化这一管理理念之所以能在经济发展上取得巨大成功的根本原因。 虽然所有的研究者都一致认为企业文化对企业的兴衰是一个十分重要的因素，却不能从日本文化对日本经济发展为什么会产生独特的促进作用的深层次上理清日本企业文化为什么会获得成功的根本原因。 企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。 产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。 在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。 然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。 这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。 为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。 一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神 日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。 这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。 面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。 因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。 这是日本民族生存和发展的必然选择。 1、日本民族的团队精神 在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。 他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。 在古代生产力水平低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。 这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。 从《十年回忆》[4]这一历史著作中，我们可以清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。 总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到总理大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。 这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。 这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。 日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的！ 2、日本民族的创新精神。 （1）、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。 基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。 公元7世纪，日本曾全力模仿和学习中国唐代文化。 1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。 [5]日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。 体现在企业上则是特别推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。 兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。 （2）日本的企业文化是对管理理论的创新和贡献。 在企业管理方面，从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者（生产者）的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。 却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主（有书籍称为“劳资”）双方的矛盾与冲突，而且这些一系列管理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。 充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。 但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。 虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。 首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇佣者的失业危机。 日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。 因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。 日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。 这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。 随着不断的培训和技能的熟练掌握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。 再以“年功序列列制” [7]来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。 企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。 马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。 因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。 实行年功序列制（即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度），可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。 这种平等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。 因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。 [8] 这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。 另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。 工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突！ 不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正解放生产力。 用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。 日本的企业文化在调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。 这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。 这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。 这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。 因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。 在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。 这种企业文化理论是以往传统的和其它管理理论所无法企及的，是日本民族对管理理论的创新。 这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。 在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面，日本的企业文化是极其成功的！ （3）管理思维的创新 日本企业最善长逆向思维，最为著名的是“看板管理”[9]，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。 也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。 丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。 乍一看这种管理模式，惊叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。 随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。 从实际出发，而不是从教条、经验出发的管理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。 （4）我的评价 西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。 这是从西方价值观产生出的担忧。 步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。 在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障（包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等）之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协（当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事）。 企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加（年功序列制），因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢！日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。 如果把实现自我的理想设定为跨越太平洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。 而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，同心协力、同舟共济地完成全程。 日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来；团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。 那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。 二、民族传统心理对其企业文化的影响 1、渴望成为强者的心理 基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者（而这里的强者、能者往往是指包括自己在内的成功的团体、民族），崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。 [10]1853年美国舰队轰开了当时较落后的日本国门，日本人并不把它当作一种耻辱，反而拜美国为师，吸收西洋文化，终于在1868年发生明治维新的划时代变革。 [11]这种源自危机忧患意识的渴望成为强者的心理意识已深深淀积在他们先祖们的血脉之中，代代相传，已成为一种民族特有的心理。 这种心理使日本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不息的民族。 日本企业无法例外地秉承了这种民族心理，使它们无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落，一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。 这种意识反映到企业战略上则是宁可容许企业发生赤字，也不能将市场占有率让给竞争对手。 即使在销售额下降的情况下，仍然加大投资、扩大生产能力、增加销售网点、加强促销活动，保持企业继续上升的势头，无论如何也不能把市场占有率让给对手。 在他们看来，如果不能超过竞争对手，就会逐渐被淘汰出局。 这做就了他们知难而进的强者性格和要么彻底失败，要么大获成功的冒险精神和命运！ 有人说：“这种传统民族心理发展到极处，则表现为活着就要在竞争中胜出，成为强者、成功者，一但失败，则去跳楼自杀吧，无人会可怜一个失败者，日本民族是一个容不得失败的民族。 ”[12]虽然，日本的自杀率较高，一些文学作品流露着欣赏死亡的审美倾向。 但是，对于日本绝大数人来说，是不存在如此极端的心理的。 2、务实心理 亦基于传统生存的危机意识，日本人特别地务实。 他们不喜欢思辩的、形而上的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式，形成了如后面所提到的“即物主义”性格。 [13] 现代的日本人，在经济上有总体规划，又尊重经济规律，让激情与想象的热流注入客观规律的模子，浇铸出切实的产品，而不是恣意妄为及以主观想象的方式从事经济建设。 他们务实求真，不尚空谈，不玩花架子，不搞自欺欺人的把戏，老老实实以辛劳和智慧来培植理想之花，因而能创造奇迹。 这与我们曾经崇尚虚荣浮夸、好大喜功和自我麻痹的国民性格形成了鲜明的对照。 这两个民族从战争的废墟上同时起步，几十年后，一个做到上天，一个却在经济面临崩溃中重新讨论真理的标准问题…… 3、“忠”、“和”心理 “忠”：现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。 每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症。 都是为了回报企业对自己的知遇之恩！ “和”：绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。 三、日本宗教对企业文化的影响 在5世纪前后，我国的儒家思想就开始传入日本。 儒家思想中的“仁、义、礼、忠、信、智、孝、和、爱、恭、俭、忍、让”等伦理思想，在日本这样一个具有强烈危机感和忧患意识因而崇拜强者的民族中，并不是全部都能在日本生根发枝，被日本人民全部接受。 更没有让儒家学说居独尊的地位，而是允许不同学术流派和不同宗教并存。 日本的宗教是一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系。 日本人不喜欢思辩的、形上学的思考，而倾向于事实、现象、经验、实证的思维方式——日本文化的“即物主义”性格。 [14] “儒家思想中处于最重要地位的‘仁’被彻底排斥于日本人的伦理体系之外”。 [15] 又如，儒家思想中不能说没有“诚”，《中庸》说：“诚者，自诚也；而道自道也。 诚者，物之终始，不诚无物”。 但却没有对中华民族后人产生强烈的影响和以致形成以“诚”为中心的思想体系，反而教人诡谋、奸诈的三十六计能渗透到人的灵魂之中。 然而，在日本江户时代后期，以“诚”为中心的伦理说成为主流……日本儒学中逐渐居于主流地位的是以“诚”为中心的伦理思想。 [16]这种文化为日后日本企业的发展起到不可估量的作用，然而我们因为没有发育“诚”文化，缺乏“诚信”是我国市场经济难以规范的根本原因，至使今天我们的社会（包括企业）为此付出并将继续付出沉重的代价。 日本主要接受了儒家的“忠”、“和”思想。 直到十九世纪中叶，美国的炮舰轰开日本的国门和在1868年明治维新之后，虽然西方的文化和价值观也涌进了日本，但是日本并不是以完全彻底否定历史和过去的态度发展资本主义，仍然继承和保留了封建时代的文化和价值观，以天皇为中心的忠君爱国的观念深深地植根于每一国民心中，即使在二战战败之后，日本也不允许盟国追究天皇的战争责任，强烈要求将天皇制继续保存下去，天皇仍是国民崇拜的偶像，天皇是凝聚全民族的核心。 可见，“忠”已深深淀积在日本国民的骨髓之中。 然而，时至今天，皇室，早已不能干预政治了，只能在民间、外交从事一些仪式性活动而已。 日本人已成功地把效忠天皇的观念转化为效忠企业的观念。 “忠”，使日本企业中的“终身雇佣制”能得以实行，使员工对企业有着极高的忠诚，在日本企业，如果某个人为满足自己利益而跳槽，是会备受人们的责备和歧视的，人们对这种“不忠”之人嘘之以鼻，不愿与其为伍。 （这与西方的价值观全然不同。 ）而员工的利益则要视企业的效益及工龄而定，日本企业普遍盛行“年功序列制”，即薪酬随工龄的增加而增加，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。 这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。 “和”，则从观念上保证了员工在企业中与他人合作，
