文｜贺哲馨
｜乔芊
在“快时尚”几乎已成明日黄花的今天，Zara是疫情之后以第一个重回增长的品牌，这还是在关闭了大量门店且连续两年提价基础上，这让人感到不可思议——根据路透社引用美国银行的数据，Zara在2022年和2023年分别提价了5%和2%。2023年，Zara全球门店净减少了74家，内地门店数量已经从巅峰期的183家缩减到了83家。
Zara每年为Inditex贡献了7成的营收，在九月发布的半年报中，Inditex首席执行官 Oscar Garcia Maceiras谈到涨价时候说，“我们从未在通胀率低的地区涨价”，间接承认了公司提价的事实。
在今天的消费环境里逆势涨价是有风险的。过去一年，同为快时尚的H&M和优衣库在涨价之后盈利受到不同程度的拖累，尤其是曾以质量著称的优衣库，在中国面临数量庞大的“白牌”产品的冲击。相比之下，涨价之后的Zara并没有失去它的消费者，至少暂时看来是这样。
它究竟做对了什么？
一家欧洲本土公司
“在这里生活，你肯定有一两个朋友是Zara的员工”， Juan告诉36氪，他在La Coruna经营一家高级餐厅30年了。“如果没有，那么肯定你肯定认识一两个“为Zara工作的供应商。”
作为西班牙北部自治省加利西亚人口最多的城市，La Coruna在历史上大部分时间都以渔牧业为主，这里走出不少艺术家和作家，但显然不如星光熠熠的加泰罗尼亚大区。这里诞生过的最著名的作家艾米莉亚·帕多·巴赞的成名作Los pazos de Ulloa，主题是加利西亚农村地区人民的生活困境，但她的大部分时间也都在首都马德里度过。
1975年，一个叫做Amancio Ortega的内衣商人在这里开了第一家店，为了消化客户临时取消后的订单。Ortega把这家店取名Zara。
今天，这家店依旧伫立在距离巴赞雕塑只有五分钟步程的Arteixo大道上，纯白大理石的门头已经有些发黄，陈设也不特别，匆匆而过的居民似乎并不以为意，只当是一家平常的服装店。在这个人口不足25万的小城市，几乎每走100米就能看到一家Inditex品牌门店。
全球第一家Zara，摄
Juan告诉我们，Inditex的雇员大多选择在这个城市生活，因为这里距离公司在Arteixo工业区的总部只有15分钟车程。这些钱包丰厚的外来居民足有五六千人，他们推高了市中心的房价，也带来了文化和商业活力。2023年，加利西亚贡献了西班牙全国7.9%的出口额，其中有五分之一都是纺织品，它们的制造者正是Zara的母公司Inditex。
在一个成功将快时尚模式推广至全球的公司谈“本地化”，似乎有些反常识，而Inditex确实是一家以欧洲为中心的公司。
时尚公司几乎都没有自己的工厂，他们选择与亚洲国家的工厂签订长期合同，很大程度上当然是为了节省成本。但Zara是绝对的异类：根据《哈佛商业周刊》的数据，Inditex自建生产工厂的产能大概在50%左右，这些工厂大多位于欧洲。关键的剪裁和设计环节都是由位于总部的十多家工厂完成，只有缝纫环节会外包给供应商，这保证了Zara在响应需求时的速度。
在诸多的公开报道里，Zara可以在两周内完成一件新服装的设计、生产和交付，并将其陈列在世界各地的店铺中。 这样的速度在时装界是闻所未闻的，因为在时装界，设计师通常要花几个月的时间来计划下一季的服装。
在Zara位于Arteixo的总部，有将近二十多座大小工厂。每周有超过300万件衣服要在这里出货，这些数量庞大的成衣在出厂之前就已经打好了标签，在物流中心一樓的一百七十八个大门，早有货车整齐待命，将这些新出炉的衣衫送往欧洲各大城市或机场，48小时内，顾客就可以在店舖上找到这些新行头。
Zara可以快速、限量地提供大量最新设计，因此它的利润可以是零售价的85%，而行业平均水平为60%至70%。 因此，Zara的销售净利润率高于竞争对手，这也意味着，在成本压力来临时，Zara能够灵活调价的空间也远比对手大得多。
RBC分析师Richard Chamberlain在一份报告中揭示，在对40件Zara服饰价格进行比对分析后发现，同一产品在美国和墨西哥的价格比西班牙至少高出60%，在海湾国家的价格比西班牙的价格更是高出71%到91%。这份报告的结论显示“Inditex的定价因市场而异，弹性程度优于H&M”。
弹性定价来源于弹性的生产端：Zara具有较强季节属性的单品通常在北非的摩洛哥生产，剪裁复杂的产品通常来自欧洲，针织产品和饰品来自中国，而大部分成熟版型的产品（例如牛仔裤和T恤）则多产自孟加拉国。这样的分配固然与不同国家纺织工业重心相关，也反应了Inditex对产品货架周期的管理和成本预期——离市场越远的工厂，生产的产品要有更长的销售窗口，以摊薄更高的运输成本。
SCM GLOBE一篇研究时尚行业的供应链的文章指出，Inditex有76%的商品都是在欧洲生产，只有24%的产品在亚非地区，其中相当大一部分又来自埃及、摩洛哥这样的北非国家。
这与Zara的门店版图也相吻合。Zara门店多集中在欧洲，长期门店数量排名前三的分别是西班牙、法国和意大利。“欧洲生产、欧洲销售”的模式，虽然看上去并没有实现所谓的利益最大化，但却能够在消费环境变化之后更为灵活地抓住消费者——西班牙在今年迎来了蜂拥而至的观光客，2024 年的头四个月，国际游客在西班牙的消费比上年增长了 22.6%。 Zara和它的同门品牌也成为游客的打卡之地，有不少网友在Google评论下推荐光顾巴塞罗那随处可见的Zara，理由是“这里卖的是更独特的产品，别的地方没有”。
Zara以欧洲为中心的生产模式，在SHEIN们崛起的今天还有另一层意义。
更时髦了
一直以来，欧洲都集中了全球最顶尖的创意人才，在过去，他们梦想着去往高级时装屋，将所学所思变成婀娜模特身上的衣衫，在镁光灯照耀下的T台上展示给现场的客户，毕竟有什么能比让这些有品位的富有客人挥毫千金更有成就感的呢？
这一切在高级时装屋公司化之后开始改变。成为跨国企业之后，奢侈品牌开始对创意人才提出过分严苛的要求：设计才能只是基本要求，你要懂得沟通和协调，最好还有一些市场敏锐感和销售天赋在。最要命的是，创意总监往往还要成为品牌表现不佳的“替罪羔羊“，一旦品牌出现了争议，消费者便呼吁品牌更换创意总监。如此高压的工作环境，高级时尚行业的创意总监一个比一个职业生涯“命短”。
去年五月， Ludovic de Saint Sernin仅为比利时设计师品牌Ann Demeulemeester做了一季便“下岗”的新闻，令时尚界哗然，这已经是当年三个月内第三起年轻创意总监离职，他们在任的时间最短五个月，最长也不过两年。
眼下，Zara正在不断笼络这些“失意”的人才，最近的合作对象是前YSL创意总监Stefano Pilati 。这正是现任集团董事长，创始人最小的女儿Marta Ortega Pérez的计划。她在2022年年度报告中说，“我们不想做速度，也不想做大，我们想灵活、想与当下相关。”在她的构想里，Zara不再是快时尚，而是一个名正言顺的设计师品牌，这位上任刚满两年的年轻继承者像多数时尚界的二代一样，希望能站在自己的创始人父亲肩上，另辟出一条蹊径。
Zara与Stefano Pilati的合作系列 摄
Zara 曾经以抄袭T台造型闻名，这已经是公开的秘密，传言每年Zara在与奢侈品牌打侵权官司的花费不赀。如今事情变得有趣了，因为Zara希望与这些曾经它 “抄袭”的对象建立长期的合作（而非单次联名），这样的模式类似于优衣库长青口碑的U系列。Zara将这些合作作品拍成质感大片，掌镜的也都是Steven Meisel这样的传奇摄影师，Zara将这些作品收在SRPLS系列里。按照品牌说法，这是一个“为日常穿着打造的奢侈设计，同时又具有创新寓意”的系列。
与H&M开创的单次联名不同，这样的长期合作对设计师的卖座能力提出了一定要求，但巧妙之处也在于此——大型时尚公司完备的商业策略一定程度上降低了某次合作作品反响不佳带来的负面影响：还记得Kanye West为Gap 设计服装的那段充满争议的任期吗？或者，如今阿迪达斯T头鞋的消费者，有多少人还心念当时几千万双Yeezy鞋滞销库房的处境？
此外，大公司庞大的分销能力可以让设计师曾经只能孤芳自赏的作品被更多人所知。刚刚履新优衣库设计总监职位的前Givenchy创意总监Clare Waight Keller就对时尚媒体Business of Fashion透露，让大众穿上自己的作品是前所未有的体验，“因为在奢侈品市场，这一直是一个挑战，你的作品价格如此之高，因而你接触到的是一个较小的细分市场。”
如果合作得当，这就是一桩双赢的生意：快时尚品牌有了自主创意的设计，设计师也找到了更广阔的发展空间，同时公司化的运营还能规避因为过度依赖某位设计师的个人创意而导致的翻车风险。
最重要的是，在SHEIN这样的极快时尚因为质量和环保问题屡遭诟病，全球化之路跌跌撞撞；同时，奢侈品牌又因为连番涨价失去了年轻消费者。如今Zara所代表的“可以负担的设计”，为那些还在寻找一件质量尚可、设计入时的衣服的消费者提供了一种可能。换句话说，当质量与创意与价格匹配的时候，自然也会有人买单。
过去二十年，Zara之所以能成功，无非三点：更快、更时尚，也更平价。如今这一公式依旧成立，只是Zara找到了新的参照物。
如何理解互联网 模式下的新商业思维
“互联网+”商业模式之一：工具+社群+商业模式互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。 同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。 如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。 比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。 为什么会出现这种情况?简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。 社群是关系属性，用来沉淀流量;商业是交易属性，用来变现流量价值。 三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。 “互联网+”商业模式之二：长尾型商业模式长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。 但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。 通过C2B实现大规模个性化定制，核心是“多款少量”。 所以长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。 例如ZARA。 “互联网+”商业模式之三：跨界商业模式不管你们是做哪个行业的，真正对你们构成最大威胁的对手一定不是现在行业内的对手，而是那些行业之外你看不到的竞争对手。 ——互联网预言帝凯文·凯利马云曾经说过一句很任性的话，他说，如果银行不改变，那我们就改变银行，于是余额宝就诞生了，余额宝推出半年规模就接近3000个亿。 雕爷不仅做了牛腩，还做了烤串、下午茶、煎饼，还进军了美甲;小米做了手机，做了电视，做了农业，还要做汽车、智能家居。 互联网为什么能够如此迅速的颠覆传统行业呢?互联网颠覆实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素的再分配，也是生产关系的重构，并以此来提升整体系统效率。 互联网企业通过减少中间环节，减少所有渠道不必要的损耗，减少产品从生产到进入用户手中所需要经历的环节来提高效率，降低成本。 因此，对于互联网企业来说，只要抓住传统行业价值链条当中的低效或高利润环节，利用互联网工具和互联网思维，重新构建商业价值链就有机会获得成功。 马化腾在企业内部讲话时说：“互联网在跨界进入其他领域的时候，思考的都是如何才能够将原来传统行业链条的利益分配模式打破，把原来获取利益最多的一方干掉，这样才能够重新洗牌。 反正这块市场原本就没有我的利益，因此让大家都赚钱也无所谓。 ”正是基于这样的思维，才诞生出新的经营和赢利模式以及新的公司。 而身处传统行业的人士在进行互联网转型的时候，往往非常舍不得或不愿意放弃依靠垄断或信息不对称带来的既得利益。 因此，往往想得更多的就是，仅仅把互联网当成一个工具，思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平，更希望获得更大利润。 所以传统企业在转型过程中很容易受到资源、过程以及价值观的束缚即阻碍。 “互联网+”商业模式之四：免费商业模式互联网行业从来不打价格战，它们一上来就免费。 传统企业向互联网转型，必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。 ——小米科技董事长雷军“互联网+”时代是一个“信息过剩”的时代，也是一个“注意力稀缺”的时代，怎样在“无限的信息中”获取“有限的注意力”，便成为“互联网+”时代的核心命题。 注意力稀缺导致众多互联网创业者们开始想尽办法去争夺注意力资源，而互联网产品最重要的就是流量，有了流量才能够以此为基础构建自已的商业模式，所以说互联网经济就是以吸引大众注意力为基础，去创造价值，然后转化成赢利。 很多互联网企业都是以免费、好的产品吸引到很多的用户，然后通过新的产品或服务给不同的用户，在此基础上再构建商业模式。 比如360安全卫士、QQ用户等。 互联网颠覆传统企业的常用打法就是在传统企业用来赚钱的领域免费，从而彻底把传统企业的客户群带走，继而转化成流量，然后再利用延伸价值链或增值服务来实现盈利。 如果有一种商业模式既可以统摄未来的市场，也可以挤垮当前的市场，那就是免费的模式。 信息时代的精神领袖克里斯·安德森在《免费：商业的未来》中归纳基于核心服务完全免费的商业模式:一是直接交叉补贴，二是第三方市场，三是免费加收费，四是纯免费。 “互联网+”商业模式之五：O2O商业模式2012年9月，腾讯CEO马化腾在互联网大会上的演讲中提到，移动互联网的地理位置信息带来了一个崭新的机遇，这个机遇就是O2O，二维码是线上和线下的关键入口，将后端蕴藏的丰富资源带到前端，O2O和二维码是移动开发者应该具备的基础能力。 O2O是Online To Offline的英文简称。 O2O狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多;二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。 广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。 1号店联合董事长于刚认为O2O的核心价值是充分利用线上与线下渠道各自优势，让顾客实现全渠道购物。 线上的价值就是方便、随时随地，并且品类丰富，不受时间、空间和货架的限制。 线下的价值在于商品看得见摸得着，且即时可得。 从这个角度看，O2O应该把两个渠道的价值和优势无缝对接起来，让顾客觉得每个渠道都有价值。 “互联网+”商业模式之六：平台商业模式互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。 平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。 张瑞敏对平台型企业的理解就是利用互联网平台，企业可以放大，原因有：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源;第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。 在互联网时代，用户的需求变化越来越快，越来越难以捉摸，单靠企业自身所拥有的资源、人才和能力很难快速满足用户的个性化需求，这就要求打开企业的边界，建立一个更大的商业生态网络来满足用户的个性化需求。 通过平台以最快的速度汇聚资源，满足用户多元化的个性化需求。 所以平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。
在2021年黯然离场的十大公司分别是哪些？
在2021年黯然离场的十大公司分别是哪些？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。
1.十荟团
疫情爆发后，社区团购领域迈入了大发展趋势，也迈入了砸钱抢人.廉价供应的错乱局势。 2019年，业内也逐渐为玩命付钱，2021年三月，市场监管总局以不就在价格战为由，对如十荟团等好几家社区团购公司惩处处罚。
2.天天快递退出群聊。
天天快递曾是物流行业的名人老大哥，也是在2021年完全沦落了二线“参赛选手”。 每天快递只比申通快递和顺丰快递的开创晚一年，是早就在江浙地域的私营企业快递公司公司。 天天快递的年快递包裹在2003年做到440千件，远远地超出了顺通系统软件。
但是，顺丰快递.京东商城等一众巨资扩大销售市场，一夜暴富，天天快递无法把握住电子商务飞速发展的机会，被挤入一队。 快递行业的市场份额已经提升，一线快递公司占有了80%以上的市场占有率，二线快递行业的不断压挤。
3.破产倒闭资产重组，新能源技术热与拜腾不相干。
曾是大牌明星新能源车公司拜腾，也倒地了强烈的领域市场竞争。 2016年，宝马i8鼻祖毕福康与前宝马中国首席总裁戴雷一同开创了拜腾。 这支公司的核心管理团队包含了很多在宝马.特斯拉汽车，及其别的公司工作中的权威专家。
过去的四年中，拜腾经历了6次股权融资，累计84亿人民币，主要包括腾讯官方项目投资.一汽集团.赣锋锂业等。 在今年初，“锦上添花”的郑州富士康让以前的大牌明星车拜腾再度返回了社会公众的视野。 那时候的拜腾CEO丁清芬表明，“这一时期拜腾可以再次踏入路轨，”他对新一轮造成赛事充满了自信和自信心。
而自此，创办精英团队高层住宅陆续离去，坚持不懈到最后一刻丁清芬也于年末辞职，拜腾的“重新启动”方案最后以挫败结束。 这一场肺炎疫情以后，拜腾车辆深陷资金短缺，2020年7月之后也是处在停工暂停营业情况。
4.柔宇科技店大欺客。
这是由于大家对折叠屏的要求并不高，柔宇科技的商品缺乏应用领域。 在招股书中，柔宇科技坦言，汇报期限内，公司不断亏本的首要因素是商品销售经营规模小，新产品开发必须很多资产。 此外，公司预估将来一段时间还会继续有不断亏本。
5.北京文化ST了。
针对北京文化而言，2021年可谓是“冰火二重天”。 一方面，它的关键制片人“Hello，李焕英”在贺岁档热销，电影票房和用户评价双收，电影票房收益54.13亿人民币，临时排在了中国影视制作票房排行榜第二位；另一方面则是很多会计疑团，及其接二连三的消极传言，以往的“爆品设备”变成“烂摊子”，一片狼藉。
尽管今日北京文化的总市值正慢慢出现缩水，截止到发表文章时仅有34.15亿人民币，但在2017年《战狼2》公映之时，它的股票价格也随着飙涨，并且它的股票价格也随着飙涨，超出了7个买卖日。
那些日子是北京文化最辉煌成就的阶段，不仅是《战狼2》，还狂扫2018年暑期档电影的《我不是药神》.逆转潜力股《无名英雄》及其《流浪地球》中的“战狼”，以及《流星花园》中的北京文化。
可是数据信息醒目的著作终究也是极少数，某种意义上说，损害便是电影行业的常规状况。 更何况，对赌协议等资产游戏早已为北京文化的后面迈向埋下了悬念。
6.宸帆电子商务无可奈何清仓特价。
淘宝店有超出两千八百万主播，各服务平台已有近三千五百万主播的直播间帐户.微博上有超出1500万粉丝们…在梨子和林珊珊因偷逃税被通告和惩罚后，以前花团锦簇的这一切都成为泡影。
作为第一代网红，梨子仍在读大学的情况下和舍友开一个淘宝店，那就是十年前的电子商务产业链，远远地没有如今那么比较发达。 在内容共享的衣着上，她累积了第一批粉丝们，并根据微博号的兴起获得了大量的总流量。 在店里一跃变成淘宝女装知名品牌以后，梨子逐渐试着创建自由的最佳绿色生态和供应链管理，宸帆也因而问世了。 2021年，梨子宣布进入直播间跑道，在封号前的直播间账号，她一直位列淘宝直播间第三位，仅次薇娅和李佳琦。
可是，在2021年双十二到来前，浙江省杭州市税务部门通告说，因为梨子和林珊珊因偷税而被依规追讨，处以处罚6555.31万余元和2767.25万元。 一石激起千层浪，以前有口皆碑的直播带货在经历了激烈的升级后，也随着迈入了一个大转折——资产趋向理智，领域迈向标准。
7.像模像样地道别2万位教师，好末寂然。
来年可能是学校外教培领域的分界点，以往是销售业绩稳步发展.快速发展趋势.资产争霸战，将来方位变化.商业服务调节.重归客观。
一张“降准降息”文档产生的改变过多，现行政策执行5个月来，教培组织陆续公布中止课程类校外培训服务项目，网络课程退出.续租、暂停营业、职工下岗。 作为这条跑道的顶级参赛选手，好末应当对于此事感触颇深。 2019年12月22日早上10点，好末线上举办了一次公司内部大会，有20,000名职工参加在其中，好末创办人张邦鑫在大会上表明：“感激每一位用心坚持不懈到秋天课程内容完毕的小伙伴。
8.拉夏贝尔只有破产清算。
1月22日晚，拉夏贝尔也是公布了一则公示，称该公司已被多位债务人申请办理破产清算。 尽管Lashabel声称“此次债务人申请办理破产清算有较大的可变性”，但也无法否定，这一自称“中国版ZARA”的黄金时代早已渐行渐远。
事实上，Lashabel的倒闭，只不过快时尚倒退下的缩影。 近期2年，等好多个海外快时尚品牌陆续兵败中国，也各有不同。 曾一度无限风光的快时尚品牌，也迫不得已与一度在快时尚热潮中倒退的品牌服装一样，应对消费要求与消费习惯的另一轮转型。
9.关掉共享衣柜。
2019年8月15日，共享衣柜领域头部企业衣二三宣布关掉服务项目并完毕经营，这意味着共享衣柜领域中存活时间较长的一条共享衣柜也总算倒地了，共享衣柜方式在中国销售市场上宣布撤出。
2015年，当“共享衣柜”在共享经济发展的自主创业的浪潮中盛行时，全部销售市场仍是一片兴盛，女神派.衣库.多啦衣梦.法术衣柜.衣柜.多啦衣梦.都雨后春笋般。 共享室内空间游戏玩家的想像，现代女性对高频的服饰规定与高频的新年衣服经常很贵中间的分歧，铸就了许多人对“成本低改装”的市场的需求。
10.健康餐游戏玩家“新元素”破产清算。
十二月十四日，一个在互联网上广为流传的破产清算公示称，因为“轻食餐厅”新元素现阶段正处在比较严重运营亏本和资金短缺的情况，其将相继关掉新元素公司的破产清算程序流程。
此次暴发又加快了这个知名健康餐公司的没落。 2019年，新元素创始人ScottMinoie在播客电视节目ChinaParadigm中认可了这一点，这一场肺炎疫情对新元素餐饮店导致了冲击性，直到2021年1月底，才修复到2019年时的情况，并且自身却依然在苦恼如何把之前的顾客吸引住回新的原素。
可是很显著，他的一些苦恼并没被处理，反倒向着更槽糕的角度发展趋势。 十一月初，有最新消息称新元素有希望售卖，一个月后，新元素又被传破产清算，与此同时中国一部分新元素店也没有闭店。
什么是佐丹奴公司
创立于1981年的佐丹奴是亚太区最知名的服装零售商之一。 公司目前在全球31个地区拥有超过1,500个销售，雇员数目接近8,000人。 公司的愿景：做世界上最好和最大的服装零售品牌我们的任务：让人们赏心悦目 GIORDANO佐丹奴 广州虎威华侨企业有限公司是佐丹奴集团在中国国内注册公司。 佐丹奴集团成立于1981年，是亚太区最知名的跨国上市服装零售连锁店集团之一。 目前，在全球31个地区拥有1，500家店铺，雇员人数近8，000人。 我们为各级优秀人才提供多元化的培训发展机会和具竞争力的薪酬福利待遇。 佐丹奴企业品牌文化 giordano的五大企业文化“”：即品质(quality)、知识(knowledge)、创新(innovation)、简单化(simplicity)、服务(service)。 giordano能在同行业中一直保持品质服务的领先地位，在于全公司上下一直贯彻执行以上企业文化。 无论企业营销手段、员工行为规范、或者品牌形象的统一更新，都带给市场一种耳目一新的难忘印象。 现在，只要你走进任何一家giordano店铺，即使你没有注意店铺的名称，你也能感觉自己身处的就是giordano之家。 产品设计介绍giordano休闲服饰设计一贯简洁明快，力求集款式新颖、大方得体及功能实用于一身。 无论是休闲一派，上班一族或稚龄儿童，都能在giordano找到适合穿着的商品。 一直以来对品质的注重，更是树立起giordano的优质形象以及公众的品牌信心。 佐丹奴：重新定位的两难境地 2006年初，佐丹奴(Giordano)公司在亚太地区和中东地区运营着1600家零售商店。 佐丹奴是一家总部位于香港的休闲服饰零售公司，旗下有四个品牌：佐丹奴(Giordano)、佐丹奴女士(Giordano Ladies)、佐丹奴少年(Giordano Junior)和Blue Star Exchange，目标客户包括男士、女士和儿童。 佐丹奴的主要市场在中国内地、香港、日本、新加坡和中国台湾。 它在其他国家和地区也有一定的市场占有率，如澳大利亚、印度尼西亚和中东地区。 在佐丹奴的大部分市场区域内，服装零售业的竞争都非常激烈。 公司的董事会和高层管理者希望在保持佐丹奴成功的同时，能够进入亚洲及以外地区新的市场。 管理层的价值观和做事方式佐丹奴由Jimmy Lai先生1980年创建于香港。 1981年，它在香港开设了第一家店，并开始通过合资公司在台湾开设连锁店。 1985年，佐丹奴在新加坡开设第一家商店。 为了解决销售增长缓慢的问题，佐丹奴于1987年开始改变定位策略。 在1987年以前，佐丹奴只销售男士休闲装。 当Lai先生和他的同事们注意到商店吸引了很多女士的时候，他开始对连锁店重新定位。 他把商店视作实现商业价值的场所，销售打折的休闲服装，使单店销售量最大化而不是利润率最大化。 这个转变可以说非常成功，销售量大幅上升。 1994年之后，Peter Lau Kwok Kuen 接任了董事会主席的职位。 创新愿意尝试新的方式来做事情，并从过去的错误中汲取教训。 这是Lai先生的管理哲学，慢慢地，这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。 Lai先生将短暂的失败看做是在现有的条件下的局限和约束，它最终会使得管理层作出正确的判断。 为了表明他对这种哲学的秉持，Lai先生以身作则。 “比如，在一个会议上，我说，你们看，我也犯过这些错误。 我也很难过。 我希望每个人从中汲取教训。 如果我都可以犯错，你们还有谁不能犯错呢？”他还认为，更多的授权会减少错误的发生。 如果每个人都参与进来，贡献自己的力量，错误就会变得很少了。 培训这家公司成功的另外一个因素就是永远保持微笑的8000多名勤奋的员工。 佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。 公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)Charles Fung谈道：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。 人是最核心的因素。 他们使得优质的服务成为可能。 培训只是客户服务的一个前提条件，使人充实了服务的内容并且提供服务给客户。 佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。 在培训的过程中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可以说选择仍然在继续。 佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到，在海外的商店中同样如此。 在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。 佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。 佐丹奴是这样激励员工的。 人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。 这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。 当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，人力资源管理成为了一个严峻的挑战。 为了能够复制其高质量的服务，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。 比如不同国家和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好地适应本地市场的情况。 劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策。 最后，管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策，还有他们自己如何在新的市场中实施管理。 简单和速度佐丹奴保持着扁平化的组织结构。 公司的分散化管理充分授权给直线经理们，同时，鼓励迅速的交流和协调。 比如：高层管理者和员工的办公桌挨在一起，只有一个隔板。 这种紧密性使得沟通更容易、项目管理更有效、制定决策更迅速。 消费者的品味和流行趋势在快速变化，这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。 由此，佐丹奴的产品开发周期很短。 公司对供应商也有同样的要求。 服务早在1989年，各种营销活动就体现出了佐丹奴对客户服务的重视。 在那时，每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章，上面铭刻着“佐丹奴就是服务”。 佐丹奴的服务哲学有三个原则：“我们欢迎不限次数的试穿，我们在您换货时不问任何问题，我们微笑服务。 ”结果是，公司从那一年开始获得很多服务方面的奖项。 在根据客户的需要而不断创新的方面，它连续8年被《远东经济评论》杂志评为第一。 管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的服务。 比如在新加坡，佐丹奴询问消费者，他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。 并且，按照消费者愿意支付的价格来卖给他们，这一个月的活动非常成功，在活动期间，每天都能卖出3000条牛仔裤。 库存控制通过仔细地筛选供应商、严格的成本控制以及对商店零售价格的控制，佐丹奴能够销售给消费者非常有价值的产品。 举例来说，为了能够让消费者购物更方便，佐丹奴于2003年开始在地铁和火车站附近建立售货亭，为客户提供非常贴心的购买便利。 为了能够最大化地利用库存空间以抓住销售机会，集中式的配送中心取代了传统商店仓储。 佐丹奴运用现代信息技术来管理库存和预测消费者需求。 佐丹奴信息系统的另外一个优势是，信息可以实时地传送到产品生产过程中。 有了这样的信息，佐丹奴可以更好地理解消费者的购买行为模式。 这也为生产运营带来了有用的信息，大大减少与库存相关的问题。 信息技术的应用使得库存管理更有效率。 总而言之，尽管利润率相对来说比较低，但是与同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利润。 当周期性的价格战开打的时候，佐丹奴的这种效率已经成为了关键性的因素。 产品定位Fung先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。 简单化和专注体现在佐丹奴对产品的选择上。 在商店里，佐丹奴一般有不到100种样式， 17种是核心样式。 竞争对手可能有200到300款样式的商品。 他认为，商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反应。 佐丹奴愿意尝试和实施新的想法，尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。 它推出标有“Gio Ladies”的中档女士服装，一系列的上衣、裤子和裙子，目标市场定位于女性管理者。 在这种服装的销售上，佐丹奴迎合了高消费层次的需求，可以获得更高的利润率。 这种类型的服装利润率约为50%到60%，而一般的休闲服装的利润率约为40%。 但是，在服装销售行业，面对包括Theme 和 Esprit在内的一些竞争对手，佐丹奴遇到了一些困难。 最初，公司没有能够在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔，甚至把这些产品放在同一商店里面销售。 在1999年，利用竞争对手Theme品牌财务困难的机会，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”产品线，专注于细分市场，在中国香港、中国台湾、新加坡和中国内地建立了27家商店，提供个人定制化的服务。 商店的员工经过严格培训，他们会记住经常光顾的客户的名字和购买习惯。 在上世纪90年代，通过强调差异化、附加价值的功能化产品、提高视觉效果和拓宽产品线，佐丹奴开始对产品重新定位。 佐丹奴的中等价位的定位非常成功，价格不是很贵，现代感很强的产品对于生性节俭的亚洲人来说非常有吸引力，尤其是在经济增长放缓的时候。 然而，随着时间的流逝，这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。 正如某高层管理者评论道：“这种感觉是‘这是很好的而且有价值’到‘这是便宜的’两者之间的差别。 ”佐丹奴重新对核心品牌进行市场定位，建立更加符合潮流的新形象。 为了能够更好地满足消费者的需求，佐丹奴开展了几次促销活动。 “简单卡其布”的活动就非常成功。 这个活动开始于1999年4月，活动突出基本的、街头文化样式。 这样的衣服在任何场合都可以穿。 在新加坡举行的这个活动期间，新的产品从热卖到脱销。 在1999年10月之前，共卖出100万套卡其布的衣服。 公司在创新和促销方面的技巧和执行力，以及1999年快速恢复的趋势，帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。 1999年，在香港和台湾地区的试点成功之后，公司推出新的休闲服装品牌Blue Star Exchange (BSE)。 市场对此反应非常热烈，新的品牌的专卖店在2005年之前达到了132家。 佐丹奴公司也在评估在其他市场建立Blue Star Exchange 连锁店的可能性。 在2002年，第一家Blue Star 店在中国华南地区建立。 2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)刚刚结束，消费者的购物和花费受到了抑制。 佐丹奴推出“瑜珈系列”的产品，这带来了成功，使得佐丹奴在香港迅速从SARS中恢复过来，佐丹奴品牌在竞争者中脱颖而出。 激烈的市场竞争为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人Jimmy Lai 认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。 于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化 (与 The Limited公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约 (与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商Marks & Spencer)。 佐丹奴主要的竞争对手有Hang Ten、Bossini和Baleno，在高端的竞争对手有Esprit。 Hang Ten 和Bossini定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。 衣服的特点是多种功能而且样式简洁。 Hang Ten和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。 Bossini 的客户更广泛一些。 它们的区域市场分布策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。 比如： Hang Ten 在台湾的市场占有率很高，Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。 另外，Bossini在香港非常强大，在中国内地也不错。 佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。 Esprit是一个国际性的时尚生活品牌。 Esprit推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。 这也是佐丹奴正在进入的领域。 在2005年之前， Esprit 在欧洲、亚洲、美洲、中东和澳大利亚的40个国家有多家商店。 它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。 Theme国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官Kenneth Lai1986年创建于香港。 他开始选择了一个狭小的细分市场，也就是年轻时尚女性的商务服装。 后来，这家公司开始进入休闲装领域。 Theme品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。 这家公司的快速增长建立在公司的文化和先进的管理系统上。 然而，它也为自己的扩张付出了代价。 在1999年，这家公司宣布，从1998年6月30日到当时亏损1.06亿港币。 随后，这家公司被High Fashion国际公司 并购，这是一家香港的时尚服装零售商，专注于高端流行服装市场。 之后，Theme的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场，主要市场是中国内地。 尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。 比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。 几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。 尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。 总部位于美国的Gap公司似乎带来了一些威胁。 这家公司于2005年开始进入日本市场。 2005之后，服装进口配额大部分被取消，这些地区的进口货对于这家美国竞争对手来说更有价格优势。 高层管理团队面临的决策早在成立初期，佐丹奴的管理层就意识到要想增长和规模效应必须要扩张。 2006年之前，佐丹奴在主要的31个地区已经拥有了1600多家商店。 一方面是对于增长的渴望，一方面是为了减少对1998年以后增长放缓的亚洲经济的依赖，佐丹奴将眼光投入到亚洲以外的市场。 佐丹奴管理层深知，公司要想在这些市场上取得未来的成功，必须深入了解消费者的品味、对服装、颜色和广告等的偏好。 在过去，公司在不同的国家采用一致的策略，如市场定位、服务水平、信息技术、物流和人力资源等政策，并获得了成功。 然而，战术层的活动，如促销等，通常是由本地的经理来运作。 一个国家总体的绩效，包括销售、贡献、服务水平和客户的反馈由区域领导和香港总部共同负责监控(如新加坡的经理负责东南亚地区)。 每周的绩效状况都会通报给所有层次的经理人员。 随着公司开拓亚洲以外的市场，公司对于不同的地区和国家必须采用不同的策略。 举例来说，为了增加在中国内地的盈利能力，公司认为需要调配资源来增强产品的价格优势。 强化台湾地区的运营必须要重新关注基本的设计，更激进地执行微观市场的策略。 公司继续开拓日本市场，计划在2006年下半年开设更多的商店。 在欧洲，公司对不同的销售渠道做调查，包括以批发为基础的商业模式等。 尽管佐丹奴非常成功，但也面临着一些挑战。 核心的问题是佐丹奴品牌如何在新的市场和现有市场中合适定位。 需要在现有的市场中对品牌重新定位吗？还是不同的区域市场需要不同的定位战略？第二个问题是佐丹奴关键成功因素的可持续性。 佐丹奴需要仔细发掘和思考自身的核心竞争力以及未来发展所需要的核心力量。 什么样的竞争优势需要传承下去，什么样的东西需要慢慢抛弃？第三个问题是佐丹奴在亚洲和跨洲际的增长战略。 佐丹奴的竞争优势可以转移到其他地区市场吗？战略的调整能适应战略和市场组合的需要吗？战术层次的改变足够吗？ 佐丹奴的启示 华尔街日报：佐丹奴的启示佐丹奴有“亚洲Gap”的称号，因为它模仿Gap将店内布置得富于视觉冲击力，销售的服装也是流行的简约款式。 佐丹奴的零售业务在1992年进入中国。 如今，它在中国拥有680家店面，约占总店面数的45%。 该公司2004年的净利润增长了48%，达3.93亿港元，部分原因是香港市场在2003年SARS过后出现复苏，中国内地市场也表现不俗，销售增长17%，达8.52亿港元。 自从去年政策放开以来，有越来越多的外资公司进入了中国的服装零售市场。 这些公司从佐丹奴国际有限公司(Giordano International Ltd.)和其他先期进入中国的公司身上能学到些什么？对初来乍到者而言，中国市场也许不像期待的那样理想。 无庸置疑，随著收入水平的提高，人们在汽车、娱乐和服装上的花费越来越多，中国的消费市场将迅速扩张。 服装零售业顾问公司Kurt Salmon Associates预计，中国的休闲服零售业──佐丹奴是这个领域的佼佼者──在2004至2010年间收入将增长近一倍，达到4,680亿元（合 580亿美元）。 不过有分析师认为，在中国从事休闲服零售的企业已经太多了。 他们估计中国的休闲服品牌如今已超过了2,000种，这还不包括刚刚进入中国的西班牙Inditex旗下Zara品牌和日本Fast Retailing旗下的Uniqlo品牌，它们的到来将壮大中国的休闲服零售市场。 这些企业此时进入中国的原因是：中国从2005年开始允许外商独立投资经营，而之前，外资企业必须有中国合作伙伴。 JP摩根(J.P. Morgan)驻香港的零售业分析师夏尔玛(Vineet Sharma)表示，中国服装业的发展空间“非常有限，实际上有成百上千个品牌全靠抄袭来紧跟最新潮流。 ”佐丹奴有“亚洲Gap”的称号，因为它模仿Gap将店内布置得富于视觉冲击力，销售的服装也是流行的简约款式。 佐丹奴的零售业务在1992年进入中国。 如今，它在中国拥有680家店面，约占总店面数的45%。 新鸿基证券有限公司(Sun Hung Kai Securities Limited)驻香港的分析师Jenny Chan说，佐丹奴每平方英尺的销售额──零售业的一个关键指标──自2000年开始下滑；至少开业1年的店面的销售增长，即所谓同店销售增长也表现“疲软”。 Jenny Chan说，“我认为它的增长空间有限，”自8月以来她对这家香港上市公司的评级都是“卖出”── 8月佐丹奴的股价创下每股5.94港元（合0.765美元）的52周高点。 Jenny Chan将佐丹奴12个月的目标价定为4.5港元。 周四，佐丹奴股价下跌1.2%，收于4.28港元。 在2004年──能获得完整数据的最近一年，佐丹奴在中国的销售额从2003年每平方英尺的3,000港元下降到2,400港元。 在2005年的前9个月，中国的销售增长为7%，落后于集团整体零售10%的增幅。 分析师预计佐丹奴在中国的销售将有相对温和的增长，至北京举办奥运会的2008年，预计年销售增长在3%至6%之间。 佐丹奴投资者关系主管William Yue表示，每平方英尺销售额下降是因为公司在中国的二、三级城市开设了店面，那里的销售额相对较低。 他说，“我们相信情况会稳定下来。 ”公司将于今年3月下旬公布2005年的全年业绩，不过他拒绝对此表态。 不过，许多外商零售企业──这些企业在成熟的本国市场形势并不乐观──也许不该小看佐丹奴的表现。 该公司2004年的净利润增长了48%，达3.93 亿港元，部分原因是香港市场在2003年SARS过后出现复苏，中国内地市场也表现不俗，销售增长17%，达8.52亿港元。 2001年，中国大陆取代香港成为佐丹奴的主要市场。 公司并不公布各个地区的利润数字，不过表示中国大陆业务在过去5年一直盈利。 Kurt Salmon的分析师吉尔(Atiff Gill)说，初次进入中国零售业的公司应该从佐丹奴身上学到的一课是：保证拥有强大的本地采购网络、和生产商建立良好关系。 佐丹奴的利润增长与毛利率高有很大关系，而这是在中国生产服装的优势所在。 毛利指零售价格和生产成本之间的价差。 佐丹奴2004年的整体毛利率为50.8%，而市场的平均值是40%至42%，这和公司80%的服装在中国生产有很大关系。 佐丹奴还为中国各类中层消费者推出了不同品牌，这和Gap在美国的策略相似。 Gap面向成熟消费者推出了高档的Banana Republic，而对青少年则推出了价格较为低廉的Old Navy。 佐丹奴的Giordano Ladies品牌对准上海、北京等大城市富有的白领女性，而BlueStar Exchange则面向对价格敏感的消费者。 2005年前6个月的中期业绩显示，Giordano Ladies和BlueStar Exchange的收入增长分别为13.5%和12.5%，超过了佐丹奴核心品牌12.2%的增幅。 Giordano Ladies和BlueStar Exchange品牌的总收入占集团收入的比例不足15%。 佐丹奴的店铺如今遍布中国各地，公司计划将发展重点转向高档服装领域。 投资者关系主管William Yue说，公司计划今年仅增加30个店面，而过去几年公司平均每年要开设60家新店。 他说，公司现在看重的是提高盈利水平而不只是追求店铺数量的增加，因为佐丹奴“将逐渐把重心放在高端市场，所以我们不会纠缠于低端市场的竞争。 ”本条目仅是MBA智库百科对佐丹奴公司的介绍。 若您需要与佐丹奴公司联系，请访问佐丹奴公司官方网站。
