11月15日—11月17日，“吴晓波季度课堂”冬季课《中国式商业模式及成败探讨》在云南大理圆满结束，伴着苍山洱海的风花雪月，吴老师带领企业家们入商得道，深入探索了商业模式运作的方法论。
“吴晓波季度讲堂”每年共开展四次。今年，吴老师在春季课上讲解了中国经济3000年，分析中国民营企业发展的先天基因；夏季课从1840年讲起，从经济角度复盘中国180年的现代化历程；秋季课则重点探讨了经济周期演进与企业战略的成败得失。
此次冬季课是今年四季课里最具体而微、最具有实操性的专业课程。
三天两夜的时间里，吴老师深入浅出，以中国式商业模式的成功之道为起点，逐一切入渠道变革衍变、品牌变革的得与失，最后，基于当下中国市场的演化逻辑，探讨了商业模式未来的迭代趋势，伴以诸多案例和吴老师个人多年的经验分享，理论与实操兼备。
课程结束后，企业家学员们纷纷在朋友圈写下自己的感悟：
“这三天的学习，让我更加明白，只有那些敢于冒险、勇于创新的人，才能在这场游戏中生存下来。”
“在大理，我们从历史的视角出发，探讨了商业的演变和商业模式的构建。每一次讨论，每一次案例分析，都让我对商业世界有了更深的理解。”
“什么是一个企业的核心竞争力，核心竞争力在经营战略上有什么作用，这个引发了我的深度思考。”
“价格因素要高于品质因素，质优价平才可持续发展。以前我们为了品质做了许多工作，导致价格失去竞争力。这是我此次课程后该反思的。”
“我们公司最近这几年经历变更，经营效益下滑，听了吴老师的课以后，我意识到自己在商业模式上还是过于停留在传统思维模式上了，需要改进。”
“从尼山到黄山，从尼泊尔再到大理，一路追随吴晓波频道游学四季。学习是一生的事情，需要适应时代和世界变化。”
吴老师说：“在中国，‘没有生意可做’这件事是不存在的。”小巴整理了吴老师的部分课程精华，愿大家能从中体悟自己的商业之道。
演讲 / 吴晓波
整理 / 巴九灵
我认为商业模式的本质是“两个关系”的创建，一是营销商体系，二是消费者关系。实际上，做生意就这两套，除了做好生产、做好产品以外，剩下来就这两件事情。
那么，我们今天要讨论的营销商体系，其实就是渠道关系。
从“末业”到中国首富
司马迁在《史记·货殖列传》中写过这样一段话：“夫用贫求富，农不如工，工不如商，刺绣文不如倚市门。此言末业，贫者之资也。”
一个穷人要变成一个富人，种地不如去做工匠，不如去把东西卖掉，刺绣纹不如去开个服装门店。虽然讲的是“末业”，但这是贫穷人致富的一种方式。
农业是本富，商业是末富。本末，这是儒家的一个思想。但是，你做“本”的事，做农是不如做工的，做工的不如做商的。中国很长时间里面是不是这样的？
从1999年开始，中国社会评首富，到目前为止25年的时间里，出现了十多个首富。总结下来，主要就诞生在三个领域：互联网、地产开发商、渠道。
互联网出首富，是因为企业在海外上市，它的市值特别高，而且在过去的 20多年里，互联网是决定性地改变了中国的整个商业环境。房地产是在很长时间里面排得非常靠前，再有就是做渠道做得很好的。
我们经常会在网上经常看到这样一种说法，西方的很多学者认为，中国现在不是一个完全的市场经济国家。像这次美国大选，特朗普宣称要取消中国的特惠国待遇。为什么？
一个国家的经济体系，主要由三部分构成：生产，也叫制造业；流通，也就是渠道；金融，例如贷款、运营。
今天，国际上认为我们不是一个完全的市场经济国家，仅仅是两个原因：
第一，我们在制造系统进行了大规模的补贴，他认为你是不公平竞争。
第二，98%的金融仍然属于国家。反倒是中国的流通系统基本上属于民间。
今天，中国市场化程度最高的是渠道系统，所以各位还有生意做。
中国渠道系统的六次衍变
自1978年以来，我们的渠道系统经历了6次变化。你们可以想象，每一次渠道发生变化，就意味着商业模式的衍变。
第一阶段叫作国有分类专营，是1978年到1980年代初期。
在计划经济体系时期，所有的门类都被分别纳入专业系统中去。我们的各位同学当中，年轻人可能会对这些名词很陌生：“五交化”、糖烟酒公司、供销社、国营菜场。
为什么中国第一批赚钱的人是农民呢？因为1978年的第一个改革方向，就是搞联产承包责任制。
中国人均一亩3分地。最多需要3个人，基本上1个人，就可以把地种完。于是，在1980年，温州发了第一张私营企业牌照。
1984年，义乌发了第一张个体工商户的牌照，粮票的取消是在1985年，这意味着人口流通变得很快了。
第二个阶段，就是百货商店的承包化制度被打破。
上海的同学可能还会记得，当年很多国营百货商店存活不下去，怎么办呢？
温州人、泉州人跑去说：这样，你把你们的羊毛衫柜台、运动鞋柜台、杂糖柜台包给我们。
他们通过控制柜台，在你的公用系统里面来进行侵入，慢慢地，商场一层里可能有半层是属于温州人的，他们自己互相开始调动，哪个东西好，就卖哪个。
所以到1980年代中期的时候，分类专营被打破。
第三个阶段是专业批发市场。 农民开始自己干了，因为国营大楼里面还是很贵，对吧？我们必须要在国营大楼外面去。
浙江有一个四季青服装市场。在1990年代，四季青还是个村庄，温州人去了以后，把所有的房子变成商铺。
一个房间里面可以有五台缝纫机，用缝纫机踩完以后就能来卖，叫“前店后厂”，逐渐市场规模就变得很大，到今天已经是全中国最大的服装市场。
前面，我们讲的都是农民干的事。 到第四个阶段，城市经济开始发展起来了，出现了国美、苏宁模式和万达模式。
在国美之前，家电市场是摆摊位的，赚的是摊位费。真正流通的钱是被品牌给赚走了，怎么办呢？
国美有五个统一：统一品牌、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算。
五个统一对消费者好不好？很好，不会买到假货了，进去啥都有；但对制造业来讲就是个灾难。 没有定价权了，你都找不到消费者是谁了，利润就像刀片一样薄。
国美，苏宁是制造业的克星，对吧？ 到第五个阶段，2003年出现淘宝，2004年出现京东、支付宝。 京东、淘宝是国美和苏宁的克星。
第六个阶段就是网红直播。 到2022年的时候，直播相关就业人口突破一个亿。中国总共一共就14亿人口，这就意味着渠道又发生了一个特别大的一个变化。
今天，万物皆可直播。人成为最后的终极节点。这个“人”既指制造商，也指做直播的，同时也是最终购买人。
整个原有的金字塔系统彻底被打破，原有的地域概念也彻底地被打破，推动了公域和私域的运营变革。
我个人认为，可能在未来相当长时间里面，这个模式会一直持续下去。
中国式渠道创新的得与失
接下来，我们来讲几个样本，拆解一下娃哈哈、尚品宅配和瑞幸咖啡的成功案例，分析中国品牌商的渠道创新。
2002年，我写过一本书《非常营销》，讲的是娃哈哈的发展，从渠道、品牌到营销都进行了总结，娃哈哈做对了几件事：
首先，“后啃骨头，先吃肉”。我之前讲过，肉是什么呢？就是中国庞大的二三线及以下市场，你在这里能够拥有最大的用户量和渠道，你就能获得最大成功。
接下来，“头顶住，腰发力”。头顶住，就是不断地打广告。腰发力，就是渠道发力。
在这个基础上，每年打造爆品，加上常销，根据季度节奏安排全国范围内的配销。最后，采用跟进战略。
简单来说，就是大力士原则。这一套组合拳打下来，宗庆后在2012年成为中国首富。
还有一家企业，尚品宅配，是从软件公司发展到定制工厂的，怎么做到的呢？
他们是利用信息化的技术对传统产业进行改造，发展了中国第一条家具定制生产线。通过商业模式的迭代，带来渠道创新，实现预收定金、无库存的模式。
瑞幸咖啡也是一个典型的案例。去年，我讲季度课堂的时候，瑞幸有8000多家店，到现在已经发展成20000多家店了，一年开了一万多家店，速度很疯狂。
怎么做到的？它的商业模式可以给我们两点启发。第一，渠道开发的成本决定速度。第二，数字化能力决定消费者的洞察。
篇幅有限，在此不详细展开，，全方位地解锁案例分析研判。
中国市场的渠道触达要注意四点
我们在做渠道创新的实验模式研究的时候，会发觉一件事。
近年来，家乐福、麦德龙、沃尔玛、特易购、百思买等全球零售巨头全部完败于中国市场。
这些企业的集体完败再一次证明了中国渠道创新的激烈程度和它的独特性。
总结来看，在中国市场，渠道触达需要注意4个方面：
第一，渠道创新的核心命题，是消费者触达的效率与成本。
你投入很多的研发成本做产品，怎么能够卖得好一点？你的触达成本是多少？获客成本是多少？复购率是多少？这是需要整体去思考的事情。
第二，对中国市场的渗透能力，决定了规模能力。 前面讲过的分析案例，都是在讲怎么能够把商品大规模地铺下去。
早年是金字塔方式，后来是电商化方式，最后是以人为终极节点。六次渠道变革就是效率不断提升的一个过程。
第三，对消费者的数据控制力，决定了渠道的价值。 这个特别重要。
像阿里做双十一，仓库备货就看两个数据，一是去年的数据，去年卖了多少，今年我需要备多少？第二个数据你猜是什么？是天气的数据，天气直接决定了消费者剁手的心情。
最后，归根到底，好产品是好渠道的前提。
在过去的几十年里面，中国这个舞台上，有些人能够站个十年、二十年、三十年，有些人一年、两年就下去了，最大的原因什么呢？是产品。踏踏实实做好产品，这是任何一个渠道的前提。
此外，围绕中国式商业模式的成功之道、中国式品牌革命、面向未来的商业模式突变，吴老师进行了连续两天、共计14多万字的内容分享。解锁全部内容。
创业是一次人间修炼，课程最后，吴老师如是说。
对企业家而言，除了要修炼商业模式，更要修身、修心。难得闲暇，企业家学员们在课程之外的社群文化日，一同沉浸式体验了古韵悠悠，风情漫漫的南国之美：
入崇圣寺三塔领略历史古韵，往双廊古镇静享特色美食，环洱海自驾赏一路风光，赴风电山尽览大理风情。雪映苍山，月照洱海，时间的脚步仿佛都慢了下来，静静品味这人间好风光。
商业的伟大之处，在于它是不断变化的，企业家所面临的挑战都是此生前所未见的。
今天，我们又迎来了一个新的经济周期，陈旧的秩序即将颠覆，不甘平庸的勃勃野心正在燃烧，面对商业革命掀起的又一重巨浪，如何才能做到“甘受其苦，享受其乐，入商得道，无怨无悔”？
或许，这将是每一个企业家面对的终生课题。
徐晓波认养一头牛的牛奶怎么样？
徐晓波的看法：我20来岁就开始创业，差不多30来年，总想解决一些社会的痛点。 回过头去看，社会上很多真正有成就的企业，都是去解决社会痛点的。 2008年的时候我在中国香港，因为一次给我儿子买奶粉的经历让我想去解决14亿人的喝奶问题。
当年中国内地出了三聚氰胺事件以后，大家会选择去香港地区或者国外买奶粉。 有一天我太太给我打电话说，给儿子带个奶粉回来，我在香港就跑到店里买了8罐奶粉。 后来出关的时候被海关查扣了，当时被关了小黑屋。 我做地产做了很多年，非常想要改变。
扩展资料
“认养一头牛”作为中国首家会员制产地直供乳品品牌，自有强大牧场专属唯一直供，省去传统渠道层层分销，周期配送加认养和牧场游等定制服务，成为了在市场上能与用户发生强关系以及用户驱动的品牌。 国乳制品消费有很大的增长空间。
乳制品制造的产业链较长，涵盖饲草饲料、奶牛养殖、乳制品加工、终端销售等多个环节，各环节之间联系紧密，一体化程度要求很高。 如何在乳制品行业巨头已定的市场格局下创造新品牌、新生力，这是当下行业创业者所在关注和努力的。
“流水不争先，争的是滔滔不绝”
3月10日晚，在长城汽车智能新能源干货大会上，长城汽车总裁穆峰开场便是“灵魂一击”，干脆利落地道出行业的残酷与严峻。
2023年伊始，价格战的铁幕降下，似乎每个人都在价格体系调整与品牌不断重塑的剧本里“狂飙”。
比亚迪、特斯拉率先发难，湖北、吉林带头冲锋，自主品牌趁势发力，外资品牌被迫跟随，转型的竞争、价格的压力正在传导至汽车产业各个链条之上，长城汽车也不例外。 价格战，跟还是不跟，如此赤裸的摆在每个人面前，无法回避，定胜负，决生死。
长城汽车总裁 穆峰
“我觉得现在是一个旧时代慢慢褪去，而新时代尚未完全到来的艰难时期。 ”是的，即便再不敏锐的人都会预感到，现阶段的价格驱动市场的形式，总是充满了一股饮鸩止渴的危险气息。
长城的问与答
不可否认，在新旧体系迅速转变以及业务结构大幅切换的关键时期，长城汽车卷入到前所未有的“转型加速”以及“价格风暴”中，一系列的产业调整无形中拖慢了长城的转型力度，也使得市场销量不可避免地遭遇短期冲击。
“从销量上来看，长城确实落后了”，在这一点上长城汽车并不回避。 回首过去一段时间里，长城汽车的新能源战略与战术略显迟疑，市场的进攻节奏被无奈打乱。
但是，望向销量之外的发展内核，是稳健的财务扩张与充裕的现金支撑。 市场销量与企业利润之间的博弈，现在看上去更像是长城汽车深蹲和起跳的过程，背后考验的是长城汽车谋求长期发展的经营思考与战略定力。
“把握趋势，比追逐潮流更重要！”此时，不同于市场的喧嚣与癫狂，长城理智地意识到，处理企业短期效率与未来长期适应能力之间的矛盾正在成为企业面临的最大挑战，而那些在确定与不确定之间，把握长期趋势，坚持长期主义的企业，才能赢得未来。
焦虑，从不能解决问题，却总会映射出问题。 新能源时代，看上去坚不可摧的产品结构、市场格局以及消费理念正在重构，加速淘汰的利刃高悬，如何处理焦虑也将企业划分出不同模样。
有人，走在传统老路上，惶惶不可终日，抱残守缺；有人，革新着造车的理念与思维，奋力跃迁，力求脱胎换骨，而长城汽车写下的答案是全面构建生态体系，用深耕应对变迁，以稳健对抗焦虑。
更为关键的一点在于，长城的生态布局，“不是从今天开始，而是在今天收获。 ”数天之前的新能源“干货”大会，与其说是一次大规模的技术分享，不如说是长城汽车对短期效益与长期发展的系统性回答，是对“长城慢了”质疑的有力回击。
长城汽车技术中心副总经理 刘宝
过去的一年时间里，大家看到了，长城汽车大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，品牌营销、技术研发、供应链整合、生产制造、人才保障等多个维度的发展模式也在发生深刻变革。
按照长城汽车的话来说便是，形成了以整车为核心，全面布局新能源、智能化等相关技术产业，实现多物种相互作用，并持续进化的“森林生态”。
可与此同时，很多人却又习惯性地忽视掉，“森林生态”其实并不是长城汽车一、二年的整合成果，而是30余年的进化蜕变。 “企业如果没有生态，就会成为生态的一部分”，是这家拥有30余年整车制造经验，完整制造研发体系，长期坚持“过度投入”的保定车企最深刻的行业总结。
从体系蜕变到价值回归
在《汽车公社》看来，此次大会的意义，可以从两个维度加以概括：一是，长城汽车完成了自身发展体系的蜕变；二是，长城汽车引领了市场价值体系的回归。
长城汽车坚持混动纯电氢能三轨并行
事实上，在全球市场中能够完成了能源、智能化两大领域扁平化、网络化、去中心化全产业链布局的企业并不多，长城汽车是其中之一，另一个是特斯拉。
如此之久的布局谋篇，长城汽车已经构建了业内领先的“光伏+分布式储能+集中式储能”的能源体系，完成了”太阳能-电池-氢能-车用动力”的全价值链布局，这是长城汽车转型新能源的根本所在。
在车用动力领域，长城汽车已经确立了混动、纯电、氢能三轨并行的发展策略，深入布局，加速汽车电动化转型，从而抢占新能源技术制高点；
在光伏领域，长城汽车自主研发的大面积钙钛矿光伏组件，率先突破20%的光电转换效率并持续提升，并围绕产业链上下游，在矿产资源、电池材料、储能系统及电池回收等核心领域进行了全面的布局。
长城汽车生态布局 全产业链布局的车企
在氢能领域，长城汽车已经构建起“制-储-运-加-应用”一体化产业链发展模式，实现了全领域、全场景覆盖，全产业链赋能。
在智能化领域，长城汽车具备了感知硬件、数据智能体系、智慧线控底盘、智能座舱等全领域的自研能力。
新能源大会上发布的全新的智能四驱电混技术Hi4，便是长城汽车森林生态在技术能力上的最新表达，真正展现出的是长城汽车令人侧目的技术生态进化能力。
当然，全新Hi4的技术实力也不容小觑，“两驱价格四驱性能”的技术特点是一颗重磅炸弹，不仅将价格战引入技术升维的竞争范畴，更是一改长城汽车不够鲜明的技术形象，彻底改变主流细分市场的技术生态体系。 从此以后，四驱将会成为标配，“全民四驱时代”来临。
长城汽车全新智能四驱电混技术Hi4
价格战是否会长期存在，长城汽车在新能源大会上告诉了大家一个肯定的答案：不会！只不过，所谓的价格战，往后会变换成了另一种更为积极有力的形式，那便是通过生态赋能，实现技术升维以及技术平权，进一步降低新技术的消费成本与接触门槛，以价值战取代价格战。
除此之外，鲜明的技术生态体系，也使得长城汽车有了更为“聚焦”的新能源转型抓手。
在此之后，“聚焦”回归主旋律，长城汽车的产品布局状态会是，回归四个主航道：主品类、主价格、主级别、主风格，在每个主价位区间、主级别区间，只会有一款明星大单品出现，不会同时出现两款产品来挤占同一个领域。
此外，搭载全新Hi4技术的插电混动产品将单独使用新的产品序列，从而与燃油车的H系和狗品类进行了区分，重新梳理燃油产品与新能源产品之间的关系。
长城汽车全新Hi4技术解读
全新Hi4技术喊出“四驱等价平替两驱”，以更为高效的技术实力，更为有效的成本控制能力以及更为清晰的产品矩阵，重新杀入10-20万左右的主流新能源市场之中。
从“油电同价”到“两驱四驱等价”，长城汽车在实现利益让渡的过程中，足以实现产品规模效应以及核心技术的品牌锐化，进而给予长城汽车充分的品牌契机与足够纵深的市场空间。
“流水不争先”
过去的两年里，缺芯潮、电池荒、价格战，每一次市场激变都会卷起万丈波涛。 大势当前，我们看见了繁荣的新能源转型背后产业的脆弱与敏感，我们也见证了沉沦者们亦步亦趋，随波逐流，失去本心与初心。
人们常说，“乐观是一种天赋，悲观是一种能力”。 面对山呼海啸般的不确定，仍然敢于挑战所有的不确定性；面对悲观情绪时，仍以向死而生的勇气，建构起向死而生的能力。
iTVC智能扭矩矢量控制系统工作示意
现实的情况是，如果整个市场环境一味地跟风价格下探，大部分的企业经营财报以及商业模式都无法正常运转，那将意味着企业必须要降本增效，随即到来的便是对供应链的挤压、技术研发的缩减以及经销渠道的冲击，产业链上的每一个人都无法幸免。
“当别人都在降价降品质的时候，长城汽车要实现引领，以核心技术引领行业来回归造车本质。 ”长城汽车正是看到了产业巨变下的异化，才通过新能源“干货”大会来修正与引领造车的价值回归。 长城汽车口中的“干货”从另一个维度去理解，便是造车的初心。
长城汽车的造车初心，可以用一句话总结：让良心造车回归本质、让诚信造车回归本质、让核心技术引领造车回归本质、让科技实现平权。
于长城汽车而言，推进全新Hi4的技术落地是初心，重拳出击网络水军是初心，完成“森林生态”的全面布局更是初心。
长城汽车关于净化网络环境的行业倡议
蜂巢能源、蜂巢易创、未势能源、毫末智行……一个个原本陌生的名字正在被更多的人所熟知，长城汽车作为“超级母体”，第一推动力永远是回归造车初心。
在新一轮市场布局中，长城汽车所思所虑，绝非眼前这一城一地，而是静下心来，稳扎稳打地构建应对长期不确定的持久动能。
企业战略的调整，技术体系的打造，产品矩阵的布局、全价值链的打通……抓住机遇，在声势浩大的生态重构中，充分发挥企业内部孵化和外部开源模式的灵活性，持续优化产品链条，利用技术向上、生态升维去带动价值回归，实现产业普惠性的发展，是长城汽车保持初心的不二法门，也是行业长期健康发展的关键推动力。
回头再看穆峰在大会上喊出了那句，“不仅要做长城的新能源，更要做新能源的长城”，才发现是如此的振聋发聩。
开年时吴晓波曾说，从2023年开始，未来的市场将永久属于长期主义者。
在风云突变的产业变革时期，那些坚持了产业基本盘，坚持了产品优先，坚持了价值链优先的企业，在2023年都成为了大潮退去后的坚挺者和幸存者。
显然，长城汽车必定会在其中。 如果说，此前的深度调整使得长城汽车的转型依然表露出“跟随者”的犹豫，那么此后当长城汽车逐渐走出生态磨合期，形成稳定的体系推进力，在均衡的技术布局以及全方位的产业链打造支撑下，调整好航道的长城汽车必将迸发出前所未有的转型加速度。
对于长城汽车所有的疑问与争执，都将在下个月全新新能源产品的上市中迎来一次全面的回答。 至于结果如何，或许就如长城在新能源大会上所说的那样，“流水不争先，争的是滔滔不绝”。
狂人贝佐斯：手握2000亿财富“退休”，半个月后挑战太空旅行
北京时间7月5日夜，大洋彼岸的美国刚开启新的一天，坐落在西雅图的亚马逊在这一天迎来了它的 历史 性时刻——创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)正式卸任公司CEO，同时，安迪·贾西(Andy Jassy)将接过这个万亿美元商业帝国的指挥棒。 这一天也是亚马逊成立27周年的日子。
在很多人的笔下，贝佐斯是亚马逊创始人、世界首富，全球电商教父……每个名号叫起来都是响当当的， 与此同时，偏执、古怪、狂人等也是贴在他身上的标签。
或许正是偏执和狂野的个性，才成就了贝佐斯的商业奇迹。 短短27年，建成了亚马逊这个1.7万亿美元市值的电商、 科技 帝国。
如今，在亚马逊风头正旺的时候，贝佐斯头顶世界首富的光环急流勇退。 不过，从台前到幕后，贝索斯并未离开。
卸任CEO之后，贝佐斯将转为担任亚马逊董事会执行主席。 不仅如此，这位57岁就“退休”的全球首富也不会甘于过平凡的生活。
上世纪90年代初，美国家庭拥有计算机的比例逐年上涨，网络使用量正以每年2300%的速度增长，计算机的使用比例由此前的15%增长到35%。 互联网的快速发展，让不少处于时代洪流中的人蠢蠢欲动，贝佐斯便是其中之一。
1994年，时年30岁的贝佐斯辞去了对冲基金公司副总裁的职位，拿着全部积蓄一头扎进互联网中，在西雅图的一间车库中，贝索斯成立了亚马逊，并将单价低、需求量大的书籍作为主要产品在互联网上售卖。 令人大出意料的是， 亚马逊上线仅两个月，就将书籍卖到了全世界50多个国家，每周营业额达2万美元。
3年后，1997年5月，亚马逊在纳斯达克上市，市值4.38亿美元。 但在贝佐斯的逻辑中，前期的亚马逊只想通过一切方式增加用户量，不用在乎实际利润，以至于很长一段时间内，亚马逊的营收非常微博，利润更是几近于无。
1998年，亚马逊将业务扩展到卖书以外，允许第三方在平台出售商品。 不仅如此，加入了音乐服务、录像带以及礼物等，这也使得亚马逊的销售额从一年前的1.48亿上升至6.1亿美元，增长了313%。
贝佐斯并不满足于此，小试牛刀后，他希望亚马逊可以成为什么都买的电商平台，每个用户都可以在亚马逊上找到任何想要的东西。 建物流基础设施、收购小型电商网站、亚马逊逐渐从一家在线图书平台转变为零售商。 尽管亚马逊当时没有建立实体商店，不受制于商店里的存货，但2000年前后的互联网泡沫危机，也曾让亚马逊股价一路暴跌，跌幅近80%。
不过，彼时的贝佐斯相信，随着时间的流失，亚马逊的商业模式会越来越重，可以逐渐成长为一家被放在称量机上、长期秤量价值的公司。 2002年亚马逊推出AWS（云计算服务）；2005年推出Prime服务（会员增值计划），产品在2日内便可送达；2007年亚马逊发布Kindle电子阅读器，并开始向第三方卖家提供FBA服务（物流配送），多元化的业务布局，让亚马逊有幸躲开了2008年的金融危机，在动荡的全球经济中，基本保持不变。
随后，亚马逊便开始了“买买买”进程。 相关数据统计，在不到20年的时间里，贝佐斯疯狂收购了76家企业，从硬 科技 、云计算到大型零售商等等，逐一被收入囊中。
2012年亚马逊以7.8亿美元收购了Kiva Systems（现在更名为Amazon Robotics，该公司主要用于开发和制造各种用途的机器人系统，比如现在的无人配送等产品都出自该公司；2014年以9.7亿美元收购；2018年以10亿美元收购PillPack；其他还有 Goodreads，Alexa Internet和Internet Movie Database（IMDb）等等。
不过最值得注意的是，2017年亚马逊以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市，并以全现金的形式支付。 当天，亚马逊股价涨2.95%至992.58美元。 全食超市股价更是暴涨27.53%至42.16美元，创2年以来新高。
尽管收购后，亚马逊对收购失败的可能存在的风险向投资者发出了警告，并表示，实际结果可能存在重大差异和不确定性。 但在2018年，贝佐斯第一次以1600亿美元的净资产高居福布斯400富豪榜的榜首，而在20年前，贝佐斯首次登上福布斯封面时，他只有16亿美元的资产。
2020年，一场突如其来的疫情也使得亚马逊股价出现了大幅度增长。 据亚马逊公司公布的2020财年第四季度财报显示，亚马逊第四季度营收为1255.6亿美元，单季营收史上首次突破1200亿美元，超出市场预期的1197亿美元；净利润为72.22亿美元，较去年同期的32.68亿美元增长121%；净销售额为1255.55亿美元，较去年同期的874.37亿美元增长44%。
贝佐斯的身价也随之水涨船高。 据彭博亿万富翁指数显示，截至2020年12月31日，贝索斯的个人资产增长了769亿美元，以1920亿美元稳居世界首富，同期亚马逊公司的估值上涨了约32%。 据悉，2020年贝佐斯的基本年薪为美元，以及160万美元的其他补偿。
2021年7月，57岁的贝佐斯正式卸任亚马逊CEO。 而在卸任前夕，亚马逊在6月底宣布以84.5亿美元收购好莱坞著名电影制作公司米高梅，这意味着，未来将有超过4000部电影和小时的电视内容收归亚马逊所有。 亚马逊在此向Netflix和Hulu发起进攻，优质内容或许将成为亚马逊下一个发力点。
截至目前，贝佐斯净资产为1970亿美元（约合1.27万亿人民币），其中主要包括其所持有的亚马逊股份和其他资产。
2019年1月9日，时年54岁的贝佐斯宣布与48岁的妻子麦肯齐离婚。 在亚马逊发展的高光时刻，这对携手走过了25年时光的商业伉俪却背向而行。
贝佐斯和妻子同为普林斯顿大学毕业生，二人于1993年结婚。 在很多公开的报道中，他们是志同道合的伴侣，能力同样出众，性格也特别互补。
贝佐斯在公开场合也常提及妻子对自己事业的支持，称自己结婚第二年就要放弃在华尔街的工作去创立“互联网书店”亚马逊，而妻子虽然并不理解什么是互联网，却仍然支持自己。
多年前，二人出席母校毕业典礼，贝佐斯在演讲中回忆了妻子对其创业的支持：一直以来我都想成为一名发明家，而我的妻子告诉我应该放手一搏。
贝佐斯与妻子麦肯齐的婚姻走到尽头，一场 “史上最贵离婚”也由此诞生。
最终麦肯齐获得大约4%的公司股份（二人共同持有的亚马逊股份的1/4），当时价值超过350亿美元（约合人民币2500亿元），当时亚马逊的市值为8905亿美元，如今这个数字已经达到惊人1.7万亿美元。 而贝索斯得到两人共同所有的华盛顿邮报、太空 探索 公司Blue Origin的持股，以及3/4的亚马逊持股（12.1%）。
值得注意的是，麦肯齐把他们二人所有股份的表决权给予了贝佐斯，以继续支持贝佐斯为这些令人难以置信的公司、团队做出贡献。 这意味着贝佐斯将继续行使对亚马逊唯一的投票权力。
当地时间2019年4月4日亚马逊向美国证券交易委员会(SEC)提交的文件显示，贝佐斯向公司告知，在法院批准离婚判决后，麦肯齐将拥有亚马逊流通股票约4%，使其成为亚马逊的第三大股东，仅次于贝佐斯(12.1%)和机构股东 Vanguard Group(6.24%)。
根据福布斯当时计算，离婚后麦肯齐将成世界排名第三的女富豪，仅次于欧莱雅的董事长弗朗索瓦丝·贝当古·梅耶尔(Francoise Bettencourt Meyers)和沃尔玛的克里斯蒂·沃尔顿(Alice Walton)，二者的身价分别为529亿美元和450亿美元。
离婚带来的财产分割并没有撼动贝佐斯的全球首富地位。 以当时股价计算，仅其所持的亚马逊股票就价值1077.5亿美元，如果再加上《华盛顿邮报》和“蓝色起源”，贝佐斯的净资产将超过1100亿美元。 排名第二的是比尔·盖茨，其个人财富约合995亿美元。
离婚后，麦肯齐将自己的名字从麦肯齐·贝佐斯更名为麦肯齐·斯科特，开始热衷于公益事业。 今年初，据《福布斯》报道，麦肯齐·斯科特过去一年捐赠了价值58.3亿美元的股份，名列去年美国慈善捐赠榜首。
卸任CEO后，贝佐斯依然是亚马逊的执行董事长，专注于新的项目和倡议。
上个月7日，贝佐斯在社交媒体上表示，将在7月20日作为乘客参与蓝色起源旗下新谢泼德号的首次载人太空飞行。
“蓝色起源”是贝索斯旗下的太空 探索 技术公司，该公司上月宣布将于今年7月20日进行首次“载客”飞行，提供太空 旅游 服务。
据悉，新谢泼德号由火箭和6人座的乘员舱两部分组成，两者皆可重复使用。 7月20日那天，除了贝佐斯本人，与之同行的还有他的兄弟马克贝佐斯、82岁女飞行员沃利·芬克，以及一位通过竞拍以2800万美元拿下飞船票的神秘人。
新谢泼德号火箭已经成功进行了十几次无乘客试飞，在之前的试飞中，太空舱的高度曾达到34万英尺（约合100多公里）。 太空舱有巨大的窗户，让乘客可以看到外面的景观。 在返回地球之前，乘客会在失重状态下停留几分钟。
有意思的是，就在贝佐斯宣布将进行太空旅行后，美国网友们整出了一个名为别让贝佐斯重返地球的请愿活动。 截至目前，该活动已经得到了超过15万网友的支持。
贝佐斯挑战太空，与同样痴迷航天的“钢铁侠”马斯克在同一个赛道相遇。 两人在追求各自太空梦想过程中，曾多次发生摩擦。
据媒体报道，早期的时候，两人之间关系并没有现在这么紧张。 2004年他们还曾经一起吃过晚饭，交流对于太空 探索 的看法。
2013年两人第一次发生冲突，起因是争夺美国肯尼迪航天中心一个发射平台的使用权，马斯克的SpaceX最终胜出，获得了该平台20年的租赁合同。 2014年，两人又为可重用火箭技术专利对簿公堂，矛盾加深。 2015年开始，两人开始在社交平台上互相指责，两个团队在太空 探索 方面的竞争也越来越激烈。
除了太空项目，慈善基金，《华盛顿邮报》等也是贝佐斯的新事业。
据悉，Day One慈善基金是贝索斯于2018年成立的规模达20亿美元的慈善基金，用于帮助无家可归的人，并在低收入社区建立非营利学前班。 而贝佐斯地球基金成立于2020年2月，计划投入100亿美元。 这笔资金将用于帮助科学家、活动家、非营利组织和其他团体保护环境，应对气候变化。
贝佐斯在2013年以2.5亿美元收购《华盛顿邮报》。 他曾表示，“自己其实对报业一无所知”，但他希望可以借助互联网经验和技术，帮助《华盛顿邮报》进行数字转型。 此后的时间里，他既向邮报提供资金，又提供了亚马逊的软件工程师。
金无足赤，人无完人，贝佐斯也有被争议的时候。
早前，贝佐斯曾被指责不做慈善。 后来Day One基金成立，并于2018年向全美24个组织捐赠了9750万美元善款；2019年11月向32个组织捐资9850万美元。 但有声音认为，这些捐款额相对于其财富不过九牛一毛。
而贝佐斯认为，自己对人类的主要贡献不体现在慈善事业捐款数额上，投资太空基础建设将有助于人类的文明与发展。
贝佐斯收购《华盛顿邮报》后，不断加大投入，既提供资金，又提供亚马逊的软件工程师。 不过，却被特朗普指责，收购《华盛顿邮报》是为了获得政治影响力，为亚马逊获取有利的税务政策。
此外，亚马逊在中国市场受挫也是贝佐斯被争议的地方。 2019年4月，亚马逊官方发布通知，自2019年7月18日起，亚马逊中国将停止亚马逊中国网站上的第三方卖家服务。 当时有市场分析称，亚马逊的退出是因为其中国电商业务既无盈利也无增长。 中国本土的电商企业，相比亚马逊有着巨大的优势。
刘强东曾在吴晓波《十年二十人》节目中表示，他发现亚马逊最核心的弱点是美国管理者对中国团队缺乏信任。 这种信任问题，将亚马逊的中国电商业务推向了失败。
贝佐斯掌舵时代，亚马逊已然处于傲视群雄的位置，但也面临重重挑战。
对于亚马逊这样体量的巨头，缺乏创新、大公司病值得重视。 据悉，贝佐斯为了和这种倾向相对抗，在公司内部倡导Day1的工作精神，永远保持像创业第一天那样。
和其他巨头一样，亚马逊还面临反垄断的压力。
2019年6月3日，美国众议院司法委员会宣布对包括亚马逊在内的四家巨头 科技 公司展开反垄断调查。
除此之外，亚马逊还面临不少工作条件方面的争议和指责，包括用工环境，工人保障，工资待遇等方面的问题。
