在世界的快消市场上，雀巢无疑是一家非常有名的巨头企业，但是就在最近雀巢却出现了前三季度大中华区销售额降2%的情况，面对着市场的变化，让人不禁想问这个巨头雀巢是怎么回事？
一、雀巢前三季度大中华区销售额降2%
据搜狐财经的报道，全球最大食品企业雀巢发布2024年前三季度财报。报告期内，雀巢实现总销售额671亿瑞士法郎（折合人民币约5517.23亿元），同比减少2.4%。
考虑到消费需求减弱和第四季度将减少客户库存措施的影响，雀巢更新了2024年全年展望：有机销售额增长率下调为约2%，基本营业利润率预计约为17.0%。与三季报同日发布的，还有雀巢的组织架构调整公告。
2025年起，拉丁美洲区和北美区将合并为美洲区，欧洲区不变，大中华大区“回归”亚洲、大洋洲和非洲区。
“更精简的执行董事会结构和总部领导团队的密切协作，将提高简化程度，加快决策速度，并增强全球行动的动力。”雀巢新任CEO傅乐宏如此解释架构变化。
三季报显示，报告期内，雀巢在大中华大区的销售额为36亿瑞士法郎，同比下降了2.0%，约占集团总收入的5.37%。其中，大中华大区有机增长率为2.5%，实际内部增长率为3.9%。值得注意的是，大中华大区定价贡献率为-1.5%，是雀巢唯一出现负增长的大区。
对此，雀巢解释称，这反映出食品饮料行业的低通胀环境。分产品类别来看，婴儿营养品成为增长的最大贡献者，在得益于雀巢超启能恩和惠氏启赋销售增长的推动，实现了中个位数增长。依靠普瑞纳冠能和喜跃在新品发布以及电商渠道的强劲表现，普瑞纳宠物护理业务保持了双位数的增长。
二、雀巢这是怎么了？
当前雀巢出现了比较让人意外的业务下滑的情况，面对着雀巢当前的市场波动，让人不禁想问这样的雀巢到底该怎么看？
首先，在当前全球经济下行压力加大的背景下，快消行业作为与人们日常生活密切相关的领域，不可避免地受到了冲击。雀巢作为最基础的快消企业之一，其业绩下滑在一定程度上是经济大环境的反映。
全球经济下行意味着消费者的购买力普遍下降。在经济不稳定时期，消费者往往会更加谨慎地支配自己的收入，对于非必需品的消费会有所减少。雀巢的产品虽然涵盖了食品、饮料等基本生活需求领域，但在经济困难时期，消费者可能会选择更便宜的替代品或者减少购买量。例如，对于咖啡、奶粉等产品，消费者可能会在价格和品质之间进行更严格的权衡，从而影响雀巢产品的销售。
此外，全球经济下行还会对供应链和成本产生影响。原材料价格的波动、运输成本的增加以及汇率的不稳定等因素，都可能导致雀巢的生产成本上升。为了保持竞争力，雀巢可能不得不降低产品价格或者减少利润空间，这也会对其业绩产生负面影响。
其次，当前中国市场呈现出多元化竞争的趋势，多种新品牌快速崛起，这给雀巢这样的老巨头带来了较大的冲击。一方面，随着中国经济的发展和消费者需求的不断升级，新兴品牌凭借着创新的产品理念、个性化的营销手段和灵活的市场策略，迅速抢占市场份额。另一方面，中国市场的消费升级也促使消费者更加注重产品的品质、健康和环保等因素。新兴品牌往往能够更好地满足消费者的这些需求，而雀巢等传统品牌在产品创新和市场反应速度上可能相对滞后。
第三，从财报数据来看，雀巢在中国市场表现不佳的部分原因在于其乳制品业务的表现欠佳。这反映出当前中国乳制品市场竞争异常激烈。一方面，国内乳企经过多年发展已经形成了较强的竞争实力；另一方面，随着健康意识提升，消费者对于乳制品的要求越来越高，追求更高品质的产品。此外，植物基产品等替代性产品的兴起也为传统乳制品带来了新的挑战。在这种情况下，如果不能及时调整产品结构，满足市场需求变化，即便是像雀巢这样的国际大牌也可能遭遇销售困境。
第四，虽然雀巢前三季度大中华区销售额下降了 2%，但雀巢毕竟是巨头企业，具备规模效应、品牌效应，也拥有供应链完整和研发上的优势。只要雀巢能够充分发挥这些优势，积极应对市场挑战，加强产品创新和品牌建设，优化供应链管理，提升市场竞争力，还是有望在未来实现业绩的回升和持续发展。
雀巢公司的企业文化
雀巢公司的企业文化1. 员工价值雀巢员工是将公司精神带到生活中的关键。 公司业绩的优异源于全球员工的辛勤努力和忠诚。 雀巢致力于生产优质食品，创造美好生活，并关心员工福祉。 2. 管理风格雀巢的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围，公司是员工的首选雇主。 雀巢不歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄，欢迎文化和社会的多元化。 3. 企业性格雀巢是一个慢性子的企业，有长远眼光和完美主义倾向。 公司注重系统工程，将本土和国际人才相结合，为消费者提供优质产品。 4. 市场策略雀巢在扩张中发展出应对并购后复杂局面的技能，继续让原有管理人员负责，仅做适当整合。 雀巢用“本地化”策略，循序渐进地影响本地文化。 5. 坚持与灵活性雀巢有倔脾气，坚持自己的原则和目标。 公司拥有丰富的历史、资本额、销售额、工厂、员工和品牌。 雀巢不会忘记20年前的教训，对长期利益和短期利益的较量有清晰的认识。 6. 应对挑战雀巢在各种市场行为中表现出对自身定位的坚持。 公司对股东的强硬派作风，实李如伏际上是在维护长期利益。 雀巢在市场挑战中保持自信，不断寻求新的增长点。 雀巢公司年销售额达到477亿美元，是世界上最大的食品制造商之一。 公司产品系列丰富，包括巧克力棒、速溶咖啡等。 雀巢在全球拥有400多家工厂，产品生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。 雀巢的品牌价值源于其丰富的内涵和商标定位。 公司名称和图形的紧密结合，以及具体的功能定位和情感定位，使雀巢成为家喻户晓的品牌。 雀巢在台湾设有分支机构，大中华区有大约一万二千名本地固定员工。 公司每年向员工提供良好的培训，包括在瑞士雀巢国际培训中心的培训。 雀巢的“慢性子”性格可能与其总部设在风景秀丽的日内瓦湖畔有关。 这种性格使雀巢决策者有长远眼光，不急功近利。 雀巢在韩国市场也有10多年未盈利，但市场前景乐哪携观。 公司收购其他企业以提高竞争力，但也面临利润率下降的挑战。 雀巢关橡毁闭或出售了114个工厂，提高公司效率。 雀巢的包容心体现在并购后继续让原有管理人员负责，以及开发适合本地口味的创新产品。 公司采用“本地化”策略，影响本地文化。 雀巢的倔脾气体现在对自身定位的坚持和对抗外部压力的能力。 公司拥有丰富的历史和资本，以及固执的经理层。 雀巢不会忘记20年前的教训，对长期利益和短期利益的较量有清晰的认识。 雀巢的长期眼光和坚持使其在市场挑战中保持自信。 公司不断寻求新的增长点，提高自身市场地位。 雀巢的长期眼光和连贯性使其在激烈的市场搏杀中获胜。
谁是下一个候选人？——企业继任计划的定位及实施经验分享
为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。 本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。 陈云雀 雀巢（中国）有限公司 人力资源及培训总监 雀巢（中国）有限公司人力资源及培训总监。 1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。 与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并做判实现了稳定的持续增长。 在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。 人才的管理和企业继任计划的定位，就是着眼于创造人的优势以及组织的优势。 必须要看企业的目标规划是什么，以及人力资源长期策略是什么。 下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理和管理层发展的策略。 雀巢的人力资源策略总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人才看成公司资产，极为重视人才。 第二是从绩效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区的绩效。 第三是从企业文化的层面看，重视企业文化对员工行为的影响。 HR发挥什么作用？ HR若要配合组织前进，就要与组织、业务时刻在一起，这样在讨论诸如组织的系统结构、人才规划等议题时，才能具备话语权。 HR要对如何做才能配合组织发展有明确的思路。 我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。 对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。 人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。 在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。 第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。 第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。 第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享团毕最佳模式。 为什么要做人才评估与企业继任计划？ 就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。 我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。 身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。 现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。 人才是公司的共有资源。 在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。 当我们常常认为纯或改员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。 当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。 对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。 基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。 选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。 我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。 每一个直线经理都要负责其下属员工的发展。 员工发展的责任是HR和直线经理共同的责任。 雀巢对每一个管理者设定目标的时候，都要把人才发展当作管理者必须完成的目标之一。 选对人、安排对职位，最终是希望发展员工最大的潜能，这是人才管理的一个目标。 HR和直线经理怎样分工和负责呢？ 我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。 这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。 我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。 除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。 员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。 我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。 HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。 如何组织实施？ 人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。 人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。 当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。 具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。 我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。 由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。 谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。 我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。 此外国际经验也是我们考虑的一个因素。 还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。 在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。 HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。 我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。 员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。 每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。 目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。 接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。 不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。 接班人计划除了定义关键岗位，还要定义这些关键岗位成功人才的胜任素质。 比如一个成功的工厂厂长或人力资源经理需要什么样的经验？什么样的胜任力素质？有这样的资料才可以跟潜在人才做配对，才有可能找到所有胜任这些关键职位的候选人。 经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。 在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。 因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。 主管与员工经常沟通，构成了一种紧密的双向合作关系。 因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。 总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。 以领导力素质模型为核心发展员工 黄 艳 爱立信（中国）通信有限公司人力资源总监 现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。 是爱立信全球领导力认证讲师。 在继任者计划，绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。 爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。 以领导力素质模型为核心发展员工 有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。 继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。 在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。 我们有领导力的素质模型，并且关注领导能力与企业发展如何配合。 继任者计划中的招聘、培养、发展、任命，也都是基于领导力素质模型，即以什么样的标准来培养和选拔我们的领导。 员工怎么看待和评估领导，也围绕领导力素质模型进行，这是我们的核心。 爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。 在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。 人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。 通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。 通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。 讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。 这个讨论并不是以“升职”为标的，而是探讨员工的职业发展路径。 讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。 爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。 但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。 如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。 如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，直线经理参与操作。 爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。 除了评估，继任计划中最重要的还是发展计划，这个发展计划也是基于我们的领导素质模型。 爱立信大中华区对继任者有分级规划，一年以内上什么课，三年以内上什么课，公司会为他们提供适合的课程。 爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。
雀巢咖啡什么时候进入中国市场
雀巢集团陆桐，总部位于瑞士，是全球最大的食品公司之一，在中国拥有悠久的历史。 自1908年在上海开设第一家销售办事处以来，雀巢已成为中国消拍哪费者熟悉并信赖的品牌。 作为最早进入中国的外商之一，雀巢致力于在中国的发展。 1980年代初，雀巢开始与中国政府商谈投资建厂，并将世界顶尖的技术和专业知识转让给中国。 1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，此后又建立了多家工厂。 雀巢通过本地制造高品质食品，帮助中国节约了大量外汇。 目前，雀巢在中国大陆销售的产品99%是在本地制造的。 在过去十七年中，雀巢对大中华区的直接投资累计达七十亿元人民币。 雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，分布在中国各地。 2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心，致力于科技和营养研究，开发适合中国人口味和消费能力的食品。 2006年，雀巢在大中华地区的年度销售额达一百一十九亿元人民币，缴纳各项税款约十一亿元人民币。 雀巢始终关注长期可持续的业务发展，在中国通过帮助农民改善生活水早贺坦平和推动本地可持续的鲜奶生产和咖啡种植业，体现了其对可持续发展的承诺。 雀巢在大中华区的发展历程中，不断拓展业务并成立合资企业，为当地经济和社会发展做出了贡献。 雀巢的产品涵盖奶粉、液体奶、酸奶、婴儿配方奶粉等多个领域，已成为消费者心中最驰名且最信任的外国品牌之一。 雀巢在咖啡供应链环节，致力于负责任地种植、采购、制造和消费。 2010年，雀巢集团推出了雀巢咖啡计划，旨在优化咖啡供应链。 在中国，雀巢积极帮助云南咖农与国际接轨，推动咖啡产业的可持续发展。 雀巢希望到2015年，在云南采购的咖啡豆全部来自通过4C认证的可持续资源。
