10月17日，彭博社援引知情人士消息称，电信巨头诺基亚已在中国裁减近2000个工作岗位，这是该公司为应对低迷的电信设备市场而实施的大规模成本削减计划的一部分。
该知情人士称，此次裁员是诺基亚去年宣布的一项大规模裁员计划的一部分，该计划旨在裁减多达14000名员工。根据诺基亚财报，截至2023年年底，诺基亚在大中华区和欧洲分别拥有约10400名员工和37400名员工。
此外，诺基亚近期计划在欧洲再削减350个工作岗位，持续裁员调整背后，是公司业绩承压。《中国经营报》记者注意到，由于电信运营商推迟或缩减昂贵的基础设施升级计划，诺基亚、爱立信等老牌电信巨头销售受到冲击，近期一直在削减成本。而在中国这个全球最大的5G市场，欧洲公司的竞争力也不如华为和中兴通讯等本土竞争对手。
记者就相关问题联系采访诺基亚方面，未得到对方正面回应。不过近期一位诺基亚发言人表示，诺基亚目前在中国设备市场的总份额不到5%。为此公司一直在缩减其在中国的业务，今年早些时候还出售了其与华为在中国的合资企业的部分股权。
持续瘦身
此次，诺基亚在大中华区裁员近2000人，占该区域员工总数的20%左右。这已经不是诺基亚大中华区第一次爆出裁员的消息了。
早在今年7月份，就有消息称，诺基亚南京研发中心即将于8月关闭。据诺基亚官网介绍，此次南京有超过600名员工离职。
南京裁员的消息曝光后，又有业内人士称，杭州公司也受到影响：“杭州年底先留一半，剩下的看明年”“感觉迟早的事”“杭州应该会留一部分人，维护5G后期、客户业务”。
在求职社区平台脉脉上，记者看到，有知情人士称，现在的诺基亚是老诺基亚的通信设备部门，加上原先西门子和朗讯的通信部门。近些年通信行业内卷严重，利润下行，所以需要报团取暖。
上述知情人士称，去年还有消息说，原先上海诺基亚贝尔软件有限公司的员工，被要求离职，如果不同意就要转岗去青岛等地。
诺基亚发言人表示，作为其更广泛计划的一部分，该公司已经裁员7500人，并表示迄今为止已削减了5亿欧元的成本。
“裁员原因很简单，生意和预期不好，就要节衣缩食、以渡难关。”一位通信行业人士对记者表示，由于全球电信设备上的投资趋于谨慎，行业竞争趋于白热化，诺基亚海外5G市场拓展不及预期，生意不好做。诺基亚也希望通过裁员节省出约12亿美元的费用。
该通信行业人士称，考虑到目前诺基亚之前已逐步退出手机业务，且通信网络领域的发展颇为突出，此次大举裁员引发业内高度关注。
值得一提的是，诺基亚也在欧洲进行了业务调整。诺基亚已通知欧洲工会，将在欧洲再裁员350人，其中48人在公司总部芬兰。这一系列裁员措施显示出诺基亚在全球范围内的战略收缩动向。
诺基亚的裁员计划还在继续。诺基亚发言人表示，公司计划到2026年将员工人数从宣布裁员时的大约86000人减少到72000至77000人之间，目前诺基亚拥有超过78500名员工。
业绩承压
近年来，面对来自华为、中兴等国内竞争对手的强力竞争，诺基亚、爱立信等老牌通信巨头市场份额被不断压缩，业绩持续承压。
早在2020年，诺基亚通信业务压力就已大增，在短短两个月的时间内，诺基亚接连痛失了PON、传输、路由器、5G等大单。
当年3月31日，中国移动2020年5G二期无线网主设备集中采购，诺基亚榜上无名。4月24日，中国电信和中国联通5G集采中，诺基亚又一次封零退场。近700亿元的单子被华为、中兴、爱立信和中国信科（大唐移动）分得，诺基亚依然颗粒无收。
“原因有很多，但最重要的应该还是，诺基亚自身的产品和方案没有达到客户的要求，或者相比竞品缺乏优势。”上述通信行业人士称。
长期以来诺基亚的研发重点主要在5G毫米波和欧美市场，在中国5G频谱等技术的定制产品上投入较少。同时，华为、中兴等都针对国内市场，积极推出各种有竞争力的产品。而且诺基亚的供货能力也存在一些短板，此前就有韩国媒体报道，由于诺基亚5G设备供货推迟3个月，拖累了韩国5G建设进度。
在全球最大5G市场中国，诺基亚正在输给华为、中兴等本土竞争对手。此前诺基亚发言人曾坦承，诺基亚目前在中国电信设备市场的总份额已不到5%。
曾几何时，大中华区是诺基亚的第二大市场。2019年，诺基亚约27%的净销售额来自大中华区，而在最近一个季度，这一比例已降至不到6%。
2024年10月17日，诺基亚公布2024年第三季度财报，公司净销售额为43.3亿欧元，同比下降8%，不及分析师普遍预期的47.3亿欧元，经调整营业利润为4.54亿欧元，同比增长9%。诺基亚正是在宣布第三季度销售额不及分析师预期的当天，表示复苏速度慢于预期，并披露了裁员消息。
值得注意的是，另一家欧洲电信巨头爱立信也正在推行大规模成本削减计划，其去年宣布计划裁员8500人。
“全球化浪潮下，没有地区和企业能独善其身，只有加强沟通和合作，才能促进企业的发展。”上述通信行业人士称，而对于企业来说，提升自身产品和服务的竞争力才是根本。
（：张靖超 审核：李正豪 校对：颜京宁）
裁员style裁员案例
全球各大公司纷纷采取裁员措施以应对经济压力和提升效率。 巴克莱银行计划在投行部门裁员2000人，作为其大规模重组的一部分，以削减成本。 诺基亚出售了芬兰总部大楼，并回租以降低成本，同时宣布光纤网络业务部门的出售，涉及全球1100名员工。 摩托罗拉被谷歌收购后，全球裁员4000人，关闭部分研发中心，并在2013年2月退出韩国市场，仅保留部分研发人员。
松下连续两年亏损，计划在2013年3月前裁员1万人，此前已裁员10%。 LG手机业务在中国裁员，从2011年起实施合并策略，虽未正式宣布裁员，但表示将进行组织结构优化。 宝洁大中华区销售总裁离职，但公司否认全球裁员与之相关，表示裁员是生产效率方案的一部分。 雅芳全球裁员1500人，并退出部分市场，以应对业绩下滑和成本削减目标。
沃尔玛中国否认采购团队调整为裁员，强调是优化，但采购架构调整未透露更多细节。 汇丰银行自2011年起进行多轮裁员，旨在削减成本。 花旗银行计划在零售和投资银行部门裁员数千人，并关闭部分分行。 美国银行计划年底前裁员人，以达成整体成本削减目标。 瑞士银行则计划削减15项业务和裁员三分之一，以恢复业务稳健运营。
扩展资料一首《江南style》火遍全球，2012年跨国公司的裁员style在全球范围内掀起一轮高峰。 诺基亚、沃尔玛、摩托罗拉等裁员的消息接连不断，涉及零售业、汽车业、化工业、重工业、IT业等多行业大幅裁员，使得12月这个冬天注定要比往常更加寒冷……随着跨国企业裁员潮波及中国，员工、工会乃至政府相关部门该如何应对，已经成为亟待面对的问题。
什么是贝恩咨询公司
贝恩(Bain)是一家全球性咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念,致力于帮助世界各地有雄心、以变革为导向的商业领袖共同定义未来。专注于为客户创造商业价值，贝恩客户的业绩相较同期股票市场的表现高出四倍。目前，贝恩公司在全球37个国家设有59个分公司，我们与客户并肩工作，拥有共同的目标：取得超越对手的非凡业绩，重新定义客户所在的行业。凭借度身订制的整合性专业能力，配以精心打造的数字创新生态系统，我们为客户提供更好、更快和更持久的业绩结果。十年来，我们在公益服务方面投资超过10亿美元，为应对当今教育、种族平等和社会正义、经济发展和环境方面紧迫挑战的公益组织提供我们的才能、专业知识和洞察力。自1973年成立以来，我们根据客户的业绩来衡量自己的成功，并在业内享有良好的客户拥护度。1993年，贝恩公司进入中国，是第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。多年来，凭借对本地市场的充分了解和在世界其他地区积累的丰富经验，我们已陆续为30多个行业的大型驻华跨国公司以及知名国内企业客户提供咨询服务，度身订制企业策略和解决方案。贝恩中国的咨询方法与贝恩全球的方法一致，始终保持对结果的高度关注。在中国本地，我们的专业能力涵盖战略、绩效提升、组织架构改良、兼并购和私募基金等各个领域。贝恩咨询公司的公司理念以客户的业绩衡量自己的成功乍看上去所有的顶级咨询顾问都相差无几，但是，他们与客户的工作方式、合作经历却可能各不相同。自1973年贝恩公司成立以来，追求为客户赢得实效的热情一直激励着贝恩的成长，同时也影响着我们和客户之间的互动。 贝恩咨询公司业务范围及特色 业务范围贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。贝恩特色：为客户提供最佳成效贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。贝恩咨询公司的业务领域贝恩公司的主要业务领域包括： 贝恩咨询公司咨询工具 贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 贝恩咨询公司在中国 贝恩于1993 年来到中国，同时贝恩是最早在北京设立代表处的国外战略咨询公司。从那时起，我们就开始为那些变革导向的跨国公司和寻求创造实效的中国企业家提供战略建议。在工作中，我们把贝恩的全球经验和对中国市场和文化的深入了解结合起来，我们的建议大都简易且行之有效。 在过去的十多年里，我们看到，在中国有大量我们服务的中外企业取得了巨大的成就，同时我们也相信这一趋势会持续下去。然而商业经营会变得越来越复杂。我们愿意继续为中外企业领导者们解决问题，同时与他们一起探索能带来更多利润的增长机会。 贝恩已经为超过三十个不同行业的客户提供过服务。我们的咨询能力涵盖了包括战略、业绩改善、组织结构改进、并购和私募基金在内的所有领域，我们拥有五十多位能够以汉语熟练进行沟通的咨询顾问遍布中国各地，并且拥有贝恩全球网络的支持。狄保莱(董事总经理)贝恩咨询公司的咨询经验制定成功战略贝恩在全球各个行业已经完成了超过 5000 个成功的战略项目。 建立有效组织结构 有效的组织位于成功运营的核心。所以我们绝大部分的工作都会对成功运营所需要的组织结构有所涉及。 确保运营优化 贝恩已经通过超过 4000 个项目来帮助企业优化运营，从而提高收入和利润水平。 从科技中获得回报 技术是当今世界绝大部分管理决策的一个关键组成部分。所以我们的工作常常会涉及到制定战略过程中的IT部分，对IT项目实施的支持和项目管理。我们本身不销售IT系统和服务，这使我们的建议能够保持客观中立。 提高并购成功的机率 贝恩筛选了超过3万家收购目标，协助了1千多宗交易，总成交金额超过2千亿美元。贝恩参与过2千多笔私墓基金的评估和交易，协助的杠杆收购项目的业绩在行业里遥遥领先。 帮助企业赢得变革 贝恩工作最大的成功是帮助企业实现他们最大的价值。我们与客户通力合作，实现变革。最终当然是我们的客户来采取行动，然而我们是有效的催化剂。客户成功了，我们才能成功。贝恩客户的业绩 贝恩咨询公司的价值观 我们与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。我们把企业看作一个完整、密切相关的整体。贝恩帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。 如果合适，我们还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。 当与那些对现状不满的客户合作时，我们才是最成功的。麦肯锡、波士顿和贝恩战略模式比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。中国分配力量比较麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。贝恩：Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入 4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。波士顿：用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。贝恩：为客户提供最佳成效贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。业务范围比较麦肯锡麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。波士顿公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。咨询工具比较麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。7－S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 Time－based competition、针对市场细分的营销法 Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长／占有率矩阵） Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式 Value-based management、持续增长方程式 Sustainable growth formula、股东总值 Total shareholder value、策略性的市场细分 Strategic segmentation、拓展准顾客 Customer discovery、价值链分析 Value chain analysis。贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。
裁员style的裁员案例
2012年12月，诺基亚公司确认，将其位于芬兰埃斯波(Espoo)的总部大楼以1.7亿欧元的价格出售给芬兰当地公司Exilion。 在出售总部大楼后，诺基亚将回租该大楼以降低成本。 其CFO对此的解释是，“拥有地产权不是诺基亚的核心业务，当有好的机会时，我们非常愿意转让这部分资产。 ”无独有偶，此前，诺西也宣布，将把光纤网络业务部门出售给美国投资公司Marlin EquityPartners，涉及全球1100名员工，员工在德国、西班牙和中国。 其实早在2011年，身陷财务困境的诺基亚，实施一系列剥离非核心业务的措施，包括出售奢侈品手机业务Vertu、跨平台开发软件Qt业务等。 据诺基亚10月公布的财报显示，2012第三季度销售收入为72亿欧元，较去年同期萎缩了近20%，第三季度净亏损近10亿欧元，已经连续第六个季度亏损。 2012年12月，在收购摩托罗拉移动后，谷歌在全球和中国对摩托罗拉实施的只有裁员、关停全球各地研发中心，谷歌接手后，立刻在全球裁员4000人，约占其职员总数的20%，并关闭全球94个分支部门中的1/3。 同时，谷歌还重组了摩托罗拉移动的管理层，撤掉了40%的副总裁。 谷歌又让摩托罗拉移动公司于2013年2月退出韩国市场，裁减其韩国分公司大部分员工，仅留用其中部分研发人员，留用人员约占员工总数的(600名)10%。 报称，韩国是摩托罗拉移动公司建立研发和设计中心的少数国家之一，但2011韩国分公司未出品任何新产品，经营陷入困境，最终宣布退出韩国市场。 北京时间2012年12月11日，谷歌又将仅剩的天津和巴西两大工厂出售给伟创力，仅天津工厂就有7000多人易主，人们不知道谷歌到底要把摩托罗拉移动裁向何方。 继2011财年亏损7722亿日元之后，2012财年预计亏损7650亿日元。 松下连续两年巨亏超过7000亿日元，在日本制造业历史上实属罕见，同时创下公司史上次高水平。 松下公司计划2013年3月之前再裁员1万人左右，本次裁员也将涉及松下在华业务。 作为日本雇员最多的公司，拥有33万多员工的松下2012年5月曾宣布裁员10%，约3.6万人，公司希望通过削减成本改善业绩。 LG手机业务在中国开始裁员了。 从2012年11月开始，LG手机业务在全国的26个办事处已陆续有员工接到裁员通知，裁员主要涉及销售以及管理部门。 实际上，从2011年9月开始，LG就已开始实施“减并”策略。 当时，LG将北京手机研发部门与其位于青岛、烟台的手机生产工厂合并，原有的北京手机研发部门取消，该部门合同到期的员工先后收到了“不再续约”的通知。 与诺基亚和摩托罗拉移动不同，LG此次裁员较为“低调”。 到目前为止，LG尚未对外宣布裁员计划，仅表示这是“组织结构优化”，为的是提升运营效率并增强竞争优势。 LG方面表示，此次调整将包括渠道模式优化及全球市场明星机型的本地化等，“不可避免地带来部分人力资源的变动，具体执行的措施、细节及解决方案尚未最终出台，会在确认后的第一时间对外公开。 ”据了解，LG在中国拥有12家工厂，员工总数超过人。 2012年11月28日，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职，对此，宝洁方面解释为“个人原因，与全球裁员无关”。 而宝洁大中华区总裁施文圣回应全球裁员8000人、管培生流失率增高传言时表示：全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，并不会影响到中国市场。 施文圣强调2012年宝洁新雇员的保留率高达95%，却回避了宝洁中层流失率增高的问题。 公布的宝洁2012年~2013年第一季财报显示，公司营业收入207.4亿美元，同比下降3.7%。 各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌至49.4亿美元；洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了7.4%和3.5%的下滑。 业内人士分析，正是因为业绩衰退，宝洁才裁减2%~4%的非制造业部门员工。 而宝洁公司也就此表态，裁员计划和股票回购计划是改善企业结构和削减成本计划的一部分。 全球最大化妆品直销商雅芳公司称，将在全球范围裁员约1500人，并退出韩国和越南市场。 这一举措是上个月雅芳公司宣布扭亏调整计划的一部分。 雅芳公司问题迭出，2012年三季度利润大幅下滑81%，跌幅远超出市场预期。 雅芳表示该公司各项业务销售均较为疲弱，未来几年计划削减上亿美元开支。 雅芳预计此轮重组将支付大约8000万-9000万美元税前花销，其中有500万-600万美元将被记入2012年四季度财报。 公司预计此轮调整完成后，将节省占总目标20%的成本开支。 雅芳还称可能采取更进一步措施削减开支。 对于外界盛传的裁员消息，沃尔玛中国2012年11月6日在官方微博上发布声明称，对采购团队的调整并非裁员，而是优化。 此前沃尔玛中国区CEO高福澜曾表示，未来3年将在华开100家门店。 开店放缓意在注重门店质量而非数量。 但在供应商看来，沃尔玛的采购架构合理，退货率也很低，此番调整让人看不懂。 沃尔玛中国方面表示，优化后的采购办公室缩减为8个，分别位于北京、上海、武汉、深圳、成都、厦门、大连和昆明。 同时采购团队的优化不会影响到企业继续从本土供应商购买本地商品。 不过，声明中并未对“优化”这一策略透露更多细节。 早在2011年11月份，汇丰在香港开始首轮裁员，规模达500人。 “虽然香港的成本效益低于集团环球市场的平均数50%，但仍有空间除去官僚架构。 而且这些受影响的部门在集团营业收入中占比靠后，甚至还出现亏损。 ”汇丰亚太区行政总裁王东胜说。 2012年1月及3月，汇丰再次裁减1000名及150名员工。 2012年10月8日，汇丰控股有限公司在香港裁掉了一批投行部门的中层员工。 这是汇丰在香港启动的第四轮裁员潮，但汇丰并未公布此次裁员的具体人数。 汇丰于2011年公布将在全球裁员3万人，从而节省35亿美元的成本。 汇丰总裁欧智华在2012年中报发布会上表示，从其时起至2013年，汇丰还将继续裁员2.5万人。 花旗表示，在零售银行部门将裁员6200人，投资与公司银行部门裁员约1900人，职位为业务与技术人员；此外，计划关闭84家分行，其中一半以上在美国。 但花旗集团CEO考伯特强调，花旗专注于消费者及资本市场银行的战略不会改变。 花旗在香港2013年将会关闭7家分行，占2012年其在港分行数目的15%，占此次计划关闭分行数的10%左右。 但花旗中国声明并未明确表示此次裁员会否波及内地市场。 美国银行正加快推进全面削减成本的计划，打算在2012年底前裁员人。 此举将使美国银行提前一年完成“新美国银行计划”中裁员3万人的目标。 裁员之后，美国银行的雇员数将从2011年的27.54万减少到26万，为2008年以来最少。 而下半年的裁员计划，也只是其整体调整计划的一部分。 后者旨在使美国银行承担更低的风险，产生更高的收益，以及利用从美林取得的投行业务成为全球重要的交易机构之一。 瑞士银行计划削减最多15项业务并在投资银行部门裁减三分之一或更多的工作岗位，这是该行为使业务恢复稳健运营而采取的部分举措。 瑞士银行董事会将于周一召开会议研究这项计划，这将使瑞士银行未来三至五年有大约10,000名员工被遣散。 被裁减的岗位大部分属于瑞士银行投行部门，截至2012年6月份，该部门共有员工16,432人。 根据该计划，瑞士银行投行部门的最高管理层将出现较大的人事变动。 投行部门现任联席主管Carsten Kengeter将负责管理即将被撤销的业务。 在即将被裁撤的业务中，交易业务、特别是固定收益业务首当其冲。
