（原标题：诺基亚在大中华区裁员近2000名）
10月18日消息，据彭博援引知情人士报道， 诺基亚 已在大中华区裁减了近2000名员工，占该地区员工总数的五分之一，同时公司计划 在欧洲 再削减350个工作岗位。此举是公司实现到2026年节省8亿至12亿 欧元 成本的计划的一部分。据诺基亚最新财报，该公司第三季度的营业利润增长9%，但主要得益于成本减少。
上述报道称，诺基亚已向外界证实，其正与欧洲被 裁员 工进行磋商，但未对大中华区的裁员情况作出评论。截至2023年12月，诺基亚在大中华区和欧洲分别拥有10400名和37400名员工。
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业务复苏缓慢 诺基亚Q3销售额不及预期智通财经APP获悉，诺基亚(NOK.US)公布了2024年第三季度财务业绩。财报显示，诺基亚Q3净销售额为43.26亿欧元，同比下降8%，不及分析师普遍预期的47.3亿欧元。经调整的营业利润为4.54亿欧元，同比增长9%;经调整的每股收益为0.06欧元，上年同期为0.05欧元。
经调整的毛利率为45.7%，较上年同期提升490个基点。经调整的营业利润率为10.5%，较上年同期提升160个基点，好于分析师普遍预期的9.5%。
按业务划分，网络基础设施业务净销售额为15.25亿欧元，同比下降1%;移动网络业务净销售额为17.47亿欧元，同比下降19%;云及网络服务业务净销售额为7.02亿欧元，同比下降5%;诺基亚技术业务净销售额为3.52亿欧元，同比增长36%。
诺基亚 首席执行官 Pekka Lundmark表示：“我乐观地认为，我们的许多业务正在好转，尽管有些业务仍在经历市场疲弱。”据悉，该公司第三季度在移动网络领域“达成了几笔重要交易”。
诺基亚一直在努力使其客户群体多样化，最引人注目的是收购了专门从事数据中心网络产品的Infinera Corp.，并出售了其海底电缆部门。此外，据报道，诺基亚也在考虑出售其移动设备部门，尽管谈判还处于非常早期的阶段，可能不会达成交易。
展望未来，诺基亚仍预计，2024年调整后营业利润在23亿欧元至29亿欧元之间。
美国通用公司简介
通用——GM 和 GE 通用，可以代表全球最大的汽车公司——美国通用汽车公司，GM(General Motos）；也可以代表世界上最大的多元化服务性公司——通用电气公司GE(General Electrics)。 GM简介通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。 通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。 现总部仍设在底特律。 其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。 自1931年起成为全球汽车业的领导者。 通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。 2005 年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。 通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。 通用汽车是南韩通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。 同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。 此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。 通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)。 通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。 通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。 通用汽车 OnStar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。 通用汽车公司其它主要业务包括提供数字电视娱乐服务和卫星服务的休斯电子公司，以及制造柴油电动机车和商业柴油发动机的通用汽车机车公司。 GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。 GM历史通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克（David Dunbar Buick）创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。 为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。 到 1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。 同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。 从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。 到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。 然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。 1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。 在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。 1915年，该公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。 与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。 1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。 在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的 Frigidaire分部)以及冠军火花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。 杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。 第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。 战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。 1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。 然而，1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。 JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。 杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。 1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。 到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。 第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达亿美元左右，战争期间美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的子弹和步枪，2／3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。 第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。 1952年艾森豪威尔当选总统后，公司总裁查理·威尔逊成为国防部长。 1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。 1986年，公司董事长斯隆退休，于1963年出版《我在通用汽车公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典著作，然而，通用汽车公司的巨大规模使其成为舆论批判经济集团的目标，司法部试图让杜邦家族卖掉其持有的23%的通用汽车公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍维持其主要股东的地位。 与此同时，公司的“大的就是好的”的汽车设计思想也遭到了挑战，1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增。 通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车 Corvair，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。 从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。 尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。 进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。 早在1979年，该公司就开始生产前轮驱动小汽车，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和成本削减活动。 1980年，通用汽车卖掉了Frigidaire分部和Terex分部。 1981年，罗杰·史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984 年，通用汽车投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。 与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。 然而，由于国外进口汽车和福特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不减少生产能力，裁员数以万计，并大幅度压缩工资开支，同时实行俘虏进口战略——即由其它国家的公司为通用汽车公司制造小车并由它在美国销售，而Saturn汽车的质量问题使公司在投放市场5个月之后就回收1／3的汽车进行维修，最后不得不拿出21亿美元以弥补关闭工厂的费用，这直接促成了1990年公司出现的巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%剧降到 1989年的35%。 1990年，该公司推出萨顿牌汽车，这是1926年以来公司推出的第一个新牌号汽车，耗资20亿美元以上。 1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。 在此情况下，董事长罗伯特·斯坦普尔被迫宣布将在3年内关闭在美国和加拿大的20多家工厂，并裁员余人。 1991年秋，斯坦普尔宣布实施结构改组，将铸造、发动机装配与传动系统等四个分部合并为一个部，将传统的发动机生产由9种减为5种，同时上马3种不同型号的4缸发动机和引进一种新型发动机。 尽管如此，1992年春天，以前普罗克特·甘布尔公司总裁约翰·斯梅尔为首的许多董事会成员仍然撤换了斯坦普尔的继承人劳埃德·鲁斯的公司总裁职务，并安排约翰·斯梅尔担任执行委员会主席。 同年4月，通用汽车进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元以缓解财政困难。 看来，通用汽车公司又到了一次管理创新的紧要关头。 近年来，海外制造商带来的激烈竞争对GM的工业优势构成了威胁。 面对主要竞争对手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑战，GM已着眼于向全球市场扩张，包括聘请前丰田汽车顾问帮助他们进军日本市场。 （公司还持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM将持有的Isuzu股份提高到49%并购入Suzuki公司10%的股份。 ）1998年下半年，与SAIC合资生产出第一批针对中国市场的别克汽车（Buick）。 通过进入巴西及俄罗斯的廉价车辆市场，GM正拓宽海外消费者市场，建立客户基地并确立其品牌效应，而这些都领先了竞争者一大步。 1981年通用汽车作出将生产设备转移到发展中国家的决定，并开始裁员。 在近十年里，GM裁退了成千上万的雇员，其中不乏GM的第三代员工，他们离开公司在密西根州Flint的基地，经济拮据。 GM因此得了个恶名，加上Michael Moore就裁员为题材的记录片Roger&Me问世，GM的公众形象严重受损。 1996年，汽车工人的联合罢工使得北美24家工厂瘫痪近三周。 罢工虽已结束，但问题并没有得到解决。 1998年长达七周的罢工对其季度国民生产总额报告产生了引人注目的影响：GM在此期间损失了将近28亿美元，更因此使得北美的生产停滞不前。 奇怪的是GM在子公司Saturn却受到欢迎，该公司出产的汽车极具市场吸引力。 这完全依赖于Saturn公司良好的企业形象：员工待遇优厚，继而形成理想的工作环境。 从1998年罢工中恢复过来的GM已着手开始新一轮的降低成本计划。 使小型汽车有利可图是公司的重点所在，因为现在每售出一辆小型车公司便损失约 500~600美元。 在“黄石”计划中，GM的目标是降低成本并提高生产力。 具体做法是让供应商协助设计，并在发货前组装部分零件，这样一来节省了时间和开支。 1998年这位汽车巨人更是联合了北美与国际的业务。 为使操作合理化，GM于1999年5月将生产汽车零件的主力——Delphi Automotive作为分支独立出去。 2004年， 通用汽车公司连续第四年在其最大的市场--美国创下了卡车和运动型多功能车的销售总量的业界销售记录。 在第二大市场--中国，通用汽车的销售业绩增长了27%，创下新的公司记录。 GM主要产品 (1)汽车产品：包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。 1993年，公司销售各式车辆4300万辆，占美国市场的35%，世界市场的7%，其中小汽车和轻型卡车745.1万辆(1990年)。 公司主要牌号的汽车为雪佛兰、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔、卡迪拉克和Saturn，由分布于美国各地的30家汽车装配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国一万多家经销商分销经营。 1991年，公司收入的79%来自汽车部门。 (2)金融和保险业：主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。 此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。 1991年公司收入的9%来自该部门。 (3)其它产品：主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。 1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要的商用卫星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制导导弹系统、军用卫星。 此外，这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制造，同时生产压缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。 GM伙伴通用汽车的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车有限公司、日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作的内容涉及产品、 动力总成及联合采购。 同时，通用汽车是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。 此外， 通用汽车还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。 GM品牌 通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星和沃尔沃。 在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士（速波）和铃木制造的汽车产品。 通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench 和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。 通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。 通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。 GM在中国通用汽车公司进入中国已超过80年。 目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。 2005年，通用汽车中国公司及其在华合资企业的总销量为 665,390辆，与2004年同期相比增长35.2%。 通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、萨博Saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。 通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴，致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。 为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手并进。 通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作关系；广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域；积极参与技术交流活动，保持技术领先；致力于培养中国员工的管理水平与专业技能；将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务 。 通用汽车中国公司在中国的企业主要包括： 上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。 这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。 上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOVA轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。 目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。 其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 上海通用汽车年总产能可达到48万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。 上海通用北盛汽车有限公司位于辽宁省沈阳市，原金杯通用汽车有限公司。 2004年3月，上汽集团、通用汽车中国公司和上海通用汽车重组金杯通用汽车，上汽集团与通用汽车中国公司各拥有25%的股权，上海通用汽车持有50%的股权。 其产品规划、生产制造、零部件采购、信息系统、质量体系和人力资源管理等方面全部纳入上海通用汽车的管理体系。 上海通用北盛汽车（沈阳）目前的年设计产能为三班50,000辆，2004年9月起生产GL8公务旅行车。 上海通用东岳汽车有限公司是上海汽车工业集团总公司、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司共同出资9亿元收购原山东烟台车身有限公司的全部股权后成立的新公司，三方各占25%、 25%、50%股权。 公司位于山东省烟台市，目前是上海通用汽车第二个生产基地，2003年4月开始生产别克赛欧。 上海通用东岳汽车的年设计产能为两班100,000辆整车。 上海通用东岳动力总成有限公司是位于山东省烟台市的一家新合资企业。 其前身为山东大宇汽车发动机有限公司，1996年8月投产。 2004年3月，公司重组后，上汽集团、通用汽车中国公司各占新公司25%的股份，两者的合资企业——上海通用汽车占50%的股份。 重组后的上海通用东岳动力总成有限公司由上海通用汽车负责日常运营管理。 上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。 上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、通用汽车、五菱于2002年6月共同组建的合资公司，总投资9,960万美元，三方持有的股份比例分别为50.1%、34%、15.9%。 公司位于广西壮族自治区柳州市，生产商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共210个品种车型，是中国销量第二的微型车生产企业。 上汽通用五菱目前的年生产能力为300,000辆。 泛亚汽车技术中心有限公司是通用汽车与上汽双方共同投资5,000万美元、各占50%股份的合资企业。 作为国内首家汽车工程技术合资企业，它为中国和亚太地区的汽车企业提供一系列的汽车工程服务，其中包括设计、开发、测试和零部件与整车认证。 上海通用汽车别克君威、别克凯越等产品的改制工程都是由泛亚汽车技术中心完成的。 上汽通用汽车金融有限责任公司是中国第一家汽车金融公司。 由全球最大汽车金融公司之一的通用汽车金融服务公司和上海汽车集团财务有限责任公司共同合资组建。 其目前的主要业务是：在批发和零售两大领域为通用汽车和上汽集团在华的合资企业和相关合作企业的汽车销售提供批发和零售信贷等金融服务。 通用汽车仓储贸易（上海）有限公司位于上海外高桥保税区，于1999年8月正式启动，是由通用汽车公司投资320万美元建立的独资零部件分销中心。 它的成立确保了通用汽车及时向中国大陆的客户提供货真价实的通用汽车零部件。 同时，该中心采用了一套全面电脑化的仓储管理与存货控制系统，目前其存储的零部件达25,000种左右。 通用汽车（中国）投资有限公司是通用汽车公司在上海建立的独资企业，拥有通用汽车在中国全部的本地员工，同时也是通用汽车在中国的合资企业的投资方。 进口汽车的销售、市场营销和售后服务是通用汽车中国公司的经营业务之一。 通用汽车中国公司从全球的通用汽车生产厂进口欧宝汽车并推向中国市场。 通用汽车的售后服务系统向全国的授权维修服务中心和零部件分销商提供支持。 通用汽车－上海交大技术研究院是由通用汽车公司与上海交通大学合作建立的研究院，它致力于技术培训和科研项目合作。 下属有动力总成研究所、PACE中心和车身制造技术卫星试验室三个机构。 通用汽车－清华大学技术研究所由通用汽车和清华大学合作建立，致力于共同研究开发和其它科技方面的合作。 ACDelco是全球领先的汽车零部件品牌，目前在中国已拥有近40家批发商以及100多个AC德科服务中心。 它为中国所有的汽车和生产厂商提供真正的ACDelco零部件和维修保养服务。 AC德科在中国还提供15种产品系列。 艾里逊变速箱部是全球最大的中型和重型卡车、公共汽车与专业用车的自动变速箱生产商。 目前，艾里逊变速箱部正与中国车辆设备制造厂和最终用户合作提高其中型和重型商务用车的质量。 GE简介通用电气公司(GE)General Electrics是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业的消费产品的提供者。 从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。 GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。 杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 GE历史通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。 GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 。 GE在中国早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。 1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。 1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。 1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。 1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。 迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个经营实体。 随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。 2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。 除了业务活动，GE也同时以具有责任感的企业公民自勉，仅2006年一年间，就有近3000名GE员工在大中华区组织了70多个社区志愿者项目，共为教育、儿童健康与发展、长者关怀、环境保护等多项公益事业贡献了超过小时的服务。 共有18个不同地区的社区由此受益（包括北京、重庆、甘肃、广州、杭州、香港、秦皇岛、上海、台湾、无锡、增城、中山、深圳、彭州、沈阳、哈尔滨和徐州）。
诺基亚西门子公司裁员
在2011年7月25日，诺基亚西门子大中华区总裁张志强宣布，诺基亚西门子计划在全球范围内裁员1500名员工，这一举措主要影响的是无线宽带领域的员工。 这一决定反映了公司在面对市场挑战时，对资源进行优化和重组的策略。
紧随其后的是2011年11月3日的声明，诺基亚西门子公司宣布计划裁减7%至9%的现有员工，大约6000人，以减少运营成本，达到约5亿欧元的目标。 这一举措进一步证明了公司对成本控制的重视，并致力于提高效率和竞争力。
到了2011年11月23日晚间，诺基亚西门子宣布了更为激进的全球裁员计划，预计在2013年年底前裁员人，作为其全球重组计划的一部分。 这一决定凸显了公司专注于移动网络基础设施和服务市场，同时努力削减运营成本和生产间接费用的决心。
整体来看，诺基亚西门子的裁员计划旨在通过优化资源分配、提高效率、降低成本等措施，实现公司的战略转型和长期发展。 这一系列的决策反映了企业在面对竞争激烈、市场变化快速的环境下，采取积极应对策略的决心和勇气。
扩展资料2006年6月，诺基亚与西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并，双方各出资50%成立诺基亚西门子网络公司 (Nokia Siemens Networks)，总交易金额高达250亿欧元。 2007年4月，诺西正式投入运营。 2011年11月23日晚间，诺基亚西门子宣布2013年年底前在全球裁员人，
裁员style裁员案例
全球各大公司纷纷采取裁员措施以应对经济压力和提升效率。 巴克莱银行计划在投行部门裁员2000人，作为其大规模重组的一部分，以削减成本。 诺基亚出售了芬兰总部大楼，并回租以降低成本，同时宣布光纤网络业务部门的出售，涉及全球1100名员工。 摩托罗拉被谷歌收购后，全球裁员4000人，关闭部分研发中心，并在2013年2月退出韩国市场，仅保留部分研发人员。
松下连续两年亏损，计划在2013年3月前裁员1万人，此前已裁员10%。 LG手机业务在中国裁员，从2011年起实施合并策略，虽未正式宣布裁员，但表示将进行组织结构优化。 宝洁大中华区销售总裁离职，但公司否认全球裁员与之相关，表示裁员是生产效率方案的一部分。 雅芳全球裁员1500人，并退出部分市场，以应对业绩下滑和成本削减目标。
沃尔玛中国否认采购团队调整为裁员，强调是优化，但采购架构调整未透露更多细节。 汇丰银行自2011年起进行多轮裁员，旨在削减成本。 花旗银行计划在零售和投资银行部门裁员数千人，并关闭部分分行。 美国银行计划年底前裁员人，以达成整体成本削减目标。 瑞士银行则计划削减15项业务和裁员三分之一，以恢复业务稳健运营。
扩展资料一首《江南style》火遍全球，2012年跨国公司的裁员style在全球范围内掀起一轮高峰。 诺基亚、沃尔玛、摩托罗拉等裁员的消息接连不断，涉及零售业、汽车业、化工业、重工业、IT业等多行业大幅裁员，使得12月这个冬天注定要比往常更加寒冷……随着跨国企业裁员潮波及中国，员工、工会乃至政府相关部门该如何应对，已经成为亟待面对的问题。
